Федор Дружинин

Федор Дружинин, АХ «КУБАНЬ»: Докажи, что даже ржавым гвоздем сумеешь распорядиться…

Лин-философия зародилась и десятилетиями развивалась в рамках промышленного производства. Но сегодня и предприятия сельскохозяйственного сектора не хотят оставаться в стороне и уверенно идут по пути непрерывного совершенствования. Историей создания производственной системы АгроХолдинга «Кубань» с редакцией портала поделился генеральный директор Федор Владимирович Дружинин.

– Федор Владимирович, говорят, что от запасов и перепроизводства – основных видов потерь – в сельском хозяйстве избавиться невозможно. Где же тогда находятся точки соприкосновения между бережливым производством (БП) и привычным укладом сельхозсектора?

– Смотря что понимать под «запасами». Если это готовая продукция, то для нас остатки зерна пшеницы, подсолнечника, сои, сахара и другой продукции на складах – это «сберкнижка». Хуже, когда цена на продукцию растет, а на складах ее уже нет.

Нельзя забывать о том, что сельское хозяйство – это специфический бизнес и быстро переналадить производство невозможно. На производство продукции растениеводства, с учетом подготовки почвы под ту или иную культуру, уходит минимум один год. Выращенный урожай нельзя оставить в поле, его нужно в сжатые сроки убрать и положить на хранение, а на производство молока нужно не менее двух лет.

– Как известно, технологии БП внедряются в АгроХолдинге «Кубань» с 2006 года. А с чего началась ваша история бережливого пути? Кто выступил в поддержку внедрения новой системы управления (НСУ)?

– Наша история бережливого пути началась с того, что несколько лет назад Олег Владимирович Дерипаска указал нам на проблемы с организацией производственной системы. Именно он поручил нам перенять опыт ГАЗа. В декабре 2006 года я вместе с группой наших специалистов впервые побывал на ГАЗе и прошел недельный курс обучения.

Развитие философии бережливости всегда находилось под моим личным контролем, поскольку я убежден, что крайне важно, чтобы именно руководитель продвигал в жизнь современные технологии управления.

– Какие задачи изначально казались вам практически невыполнимыми? В чем заключалось их решение?

– В первые два дня пребывания на ГАЗе мы не понимали, как можно сравнивать промышленность с сельским хозяйством. У нас совершенно другие условия производства, технологические процессы и риски. К примеру, погодные условия в сельском хозяйстве играют важнейшую роль, а на ГАЗе – все под крышей. Ну, какие тут сравнения? Но больше всего нас поразила цикличность производства на заводе: 1 минута 20 секунд – и выходит одна машина. То есть каждый технологический процесс имеет определенный такт, которому подчинен весь конвейер. И только практическая работа по поиску потерь на каждом рабочем месте позволила нам понять, что философия и инструменты кайдзен едины для всех отраслей. Однако для сельскохозяйственного производства нам предстояло выстроить свою собственную систему – аналогов не было, «списать» у кого-то не получилось бы.

– Чей опыт внедрения новшеств на основе БП, кроме ГАЗа, стал для вас особенно показателен и полезен?

– Для обмена опытом мы посещали канадские предприятия, где изучали технологии производства свинины и молока.

– А какие неувязки, сопровождающиеся потерями, возникли на этапе разработки и при внедрении в практику регламентирующих документов и стандартов технологических процессов для рабочих?

– Вернувшись из Нижнего Новгорода, мы, прежде всего, принялись наводить порядок в подразделениях и на рабочих местах. Мы быстро почувствовали, что у нас мало сторонников. Люди за десятилетия привыкли работать так, а не иначе. И менять что-либо не то, чтобы не хотели, – просто не понимали, зачем это нужно. При этом у нас самих еще не было опыта. Диалог в подразделениях складывался очень трудно, сотрудничества с работниками не получалось. Фактически это был монолог с нашей стороны, тогда как необходимо было осознанное взаимодействие.

На ГАЗ направили еще одну делегацию – уже из 12 человек, представителей всех дивизионов. Вернулись они уже с «новыми мозгами».

Стандартизация – один из самых ответственных моментов внедрения кайдзен-мышления. Стандарт – это наиболее безопасный и эффективный способ выполнения работы. Исходя из этого, мы вместе с каждым работником прописали на бумаге порядок выполнения им наиболее важных технологических операций. Такой документ сегодня висит у каждого сотрудника на рабочем месте. Стандарты работы разрабатывались совместно с исполнителем, они корректировались и улучшались в технологическом процессе, сопоставлялись с другими процессами.

До этого как было? Стандарта нет, а значит, и человек не понимает, что же от него требуется, и мы не можем предъявить к нему конкретные требования. Вот просто – «ты плохой» и все. Без четкой аргументации. Это как раз та порочная система управления, когда «я начальник, ты дурак», когда до конца никому не понятно, за что наказывают. Это глупость, которую всем участникам производственного процесса нужно воспринимать не иначе, как личного врага, и жестко с ними бороться. И первое оружие – стандарт. В нем написано, как каждый должен выполнять свою работу. Почему нужно сделать именно так, как тебя научили. Делаешь по написанному – получаешь мотивацию, не делаешь – живешь без нее. Какое-то время… Потому что постоянный контроль и анализ сразу высветят эту проблему. И если вопреки стандарту и всем разъяснениям специалистов работник продолжает систематически пренебрегать правилами, то на его место должен прийти другой человек, который будет ориентирован на достижение производственных показателей.

Стандарт – это основа для дальнейшего совершенствования, и мы впервые вовлекли в этот процесс непосредственного исполнителя, который лучше всех знает и чувствует все проблемы.

– Какие шаги вы сделали и делаете для того, чтобы снизить риск неприятия новых методов управления со стороны персонала?

– Важно дать работникам понять, что совершенствование – это кратчайшая дорога к личному благополучию и благополучию членов семьи, поскольку позволяет увеличить прибыль, сократив затраты. Сегодня люди это поняли и массово включились в работу по совершенствованию производственных процессов. Важно удержать такой настрой. Поэтому мы постоянно проводим мониторинг ситуации, понимая, что стоит ослабить внимание и откат назад произойдет гораздо быстрее, чем были завоеваны эти рубежи. К тому же ломка сознания людей – процесс сложный, длительный и неоднозначный. А смысл кайдзен в другом: ты докажи, что ты ржавым гвоздем сможешь распорядиться правильно, умно его использовать! А потом тебе и современное оборудование можно доверить. И тогда всего, о чем ты мечтаешь, ты сможешь достигнуть сам и своим трудом!

Очень обидно иногда слышать: «Денег нет». Если нет денег – значит, мы еще не научились выявлять у себя потери и устранять их. Ведь деньги – они не в офисе, а в производстве. Они там работают, производя новые деньги и частично растворяясь в потерях. И удельный вес этих «исчезнувших средств» бывает чрезвычайно высок, когда деньгами сорят. Нам очень важно научиться подбирать эти деньги с земли. Ничего супернового в кайдзен-системе нет. Все это в разных дисциплинах и теориях мы в институте изучали. В кайдзен оно обобщено и выстроено в целостную систему.

Легче всего развитие системы пошло в дивизионе «Переработка и хранение зерна». Руководитель и специалисты дивизиона сумели продуктивно применить полученные на ГАЗе знания по внедрению новой системы управления, следом подтянулись и другие дивизионы.

Мы организовали обучение работников среднего звена на животноводческих фермах, в подразделениях отрасли переработки. Начала формироваться команда единомышленников. Определили проблемы. Наметили пути их решения. И дальше стали двигаться по пути применения основных принципов философии кайдзен, от одного – к другому.

Теоретические знания очень важны, но наличие грамотного производственника, который ежедневно на практике координирует развитие кайдзен-системы просто необходимо. Наша задача – вовлечь в эту деятельность как можно больше работников, чтобы над совершенствованием производства и снижением издержек думали все. Несколько лет назад мы, например, поняли, что неправильно работаем с животными. Так, каждая доярка доила коров по-своему, хотя технологический процесс доения должен быть единым для всех, и мы стали обучать людей. С одной из доярок – передовиком производства с двадцатилетним стажем работы – возникли серьезные трения. Женщина ничего не хотела слушать. Мол, «двадцать лет так дою коров и буду доить, и вы мне – не указ». Тогда мы стали обучать ее сменщицу, более молодую и менее опытную. В итоге животные в ее смену стали давать больше молока. Соответственно, выше стал и ее заработок. Этой статистикой мы и убедили опытную доярку. Рубль, в конце концов, все решил.          

Создание условий для совершенствования включает несколько составляющих. Например, необходимо обращать внимание на то, с каким настроением человек идет на работу, насколько рационально организована территория подразделения, какие бытовые условия работодатель ему обеспечивает, удобна ли специальная одежда, в каких условиях обедают люди, есть ли возможность принять душ, просушить одежду, обувь и так далее. Улучшая санитарно-бытовые условия работникам и организуя контроль над их состоянием, работодатель получает право ужесточить требования к выполнению технологии.

– Вы проделали серьезную работу по выстраиванию производственной системы, эффективной для предприятия сельскохозяйственной отрасли. На каких принципах она основана? Чего удалось добиться за годы работы по технологиям БП?

– Мы назвали свою разработку проектом по внедрению «Новой системы управления “Кубань”». Наш проект основывается на нескольких основополагающих принципах японской системы. Например, первый принцип – всегда думать о заказчике. Ведь заказчик предъявляет нам определенные требования, которые мы должны выполнить, чтобы он продолжал с нами сотрудничать. Рынок диктует цену на товары, и даже если мы производим продукцию очень высокого качества, она не будет продаваться по цене выше рыночной, поэтому мы должны снижать ее себестоимость. Второй принцип: люди – это самый ценный актив. Еще один значимый пункт – важность использования кайдзен-культуры, а именно – совершенствования. И четвертый принцип – «все вопросы решать на рабочем месте». Согласно японской системе, работник становится одной из главных фигур на предприятии: именно он на своем рабочем месте тратит основные материальные ресурсы на производство продукции. Управленцы же должны на этом же рабочем месте решать вопросы, относящиеся непосредственно к их компетенции, то есть контролировать не работника, а технологический процесс. Смысл системы как раз и заключается в распределении компетенций между структурами предприятия. Настоящая работа начинается тогда, когда и руководитель, и подчиненные вместе улучшают качество продукции, качество своего труда. Работники должны быть хозяевами технологических процессов на предприятии. В первую очередь мы совершенствуем те технологии, из-за которых происходят наибольшие производственные потери. Наша задача – исключить их.

– Вы упомянули о людях как о главном активе предприятия. А насколько активно они предлагают идеи по улучшению производственного процесса и какие уже внедрены?

– За минувшее пятилетие в производство внедрено 1194 кайдзен-инициативы – и все они работают. Система улучшений направлена не только на достижение экономического эффекта, но и на улучшение условий труда работников, что тоже немаловажно.

С 2010 года мы проводим аудит системы «5S», мониторинг внедрения НСУ. Опять же, завязали все это на мотивацию руководства и подразделения в целом.

Ежегодно определяются лучшие кайдзен-инициативы в таких номинациях как «доходность», «производительность и качество», «эффективность», «безопасность», «оригинальность» и «новизна», чествуются наиболее активные «кайдзенисты» (работники, которые больше всех внесли предложений по усовершенствованиям). Радует, что число таких сотрудников из года в год растет. Этому способствовала в том числе дополнительная финансовая мотивация за предложение своих идей по улучшению.

Например, задача мастеров сервисного центра «Дружба» – искать способы еще быстрее возвращать отремонтированную технику в строй. Мастер-наладчик Владимир Белаш собственными руками сделал приспособление для регулировки клапанов в тракторе. Это позволило отказаться от сторонних услуг и значительно сократить затраты на производство. Собственные кайдзен-идеи предложили и животноводы. На мегаферме «Кубань» в 2011 году установили систему орошения, благодаря которой коровы во время жары стали чувствовать себя значительно комфортнее.

Полтора миллиона рублей сэкономили на конном заводе «Восход». Часть из них – за счет изготовления стартовых боксов для молодняка с целью приучения к скачкам. Эти боксы инженеры «Восхода» смастерили своими руками. Изменения коснулись и левад для выгула лошадей – травмоопасные сетчатые ограждения заменили на железные трубчатые.

Успешно решили проблему с отоплением мастерской в агрофирме «Кавказ». Вместо дорогостоящих дров в печь стали закладывать отходы местного производства – шелуху семян подсолнечника.

Немало свежих идей за годы своей работы на Ладожском кукурузо-калибровочном заводе внес оператор весовыбойной машины Алексей Чумаченко. Импортные детали на оборудовании он успешно заменяет на надежные, но более дешевые отечественные.

460 тысяч рублей в год экономят теперь на Усть-Лабинском комбинате хлебопродуктов. По инициативе старшего мастера Владимира Базиля на предприятии установили дополнительную линию для отгрузки зерна в большегрузные автомобили, значительно повысившую объемы выполняемых работ.

До недавних пор растениеводы одного из подразделений Дивизиона «Сельхозпредприятия» терпели неудобства при смешивании раствора для подкормки озимых. Установив дополнительные емкости, новаторы свели к минимуму затраты человеческого труда.

В ремонтный период на сахарном заводе «Свобода» было проведено усовершенствование конструкции элеватора сухого сахара. По инициативе бригадира Петра Гончарова и по лично разработанным им чертежам и эскизам в механической мастерской завода были изготовлены новые детали и узлы, произведена сложная инженерная работа. Бригадир Гончаров лично контролировал ремонтно-монтажные работы. Обновленный элеватор сухого сахара заработал более эффективно – его производительность увеличилась до 1000 тонн в сутки. Кроме того, теперь исключена вероятность остановки элеватора из-за замолов, значительно улучшены и другие эксплуатационные характеристики.

– Какой экономический эффект от улучшений получен за последние два года и каковы выплаты авторам реализованных идей?

– За пять лет экономический эффект от внедрения усовершенствований составил более 480 миллионов рублей, при этом только за последние 2 года – свыше 300 миллионов рублей. Производительность труда в холдинге с 2007 по 2011 год выросла в 2,3 раза – со 106 тысяч рублей валовой прибыли на 1 работника до 250 тысяч рублей.

При этом экономический эффект в размере 200 миллионов рублей дала работа не над единичными, разрозненными кайдзен-инициативами, а над совершенствованием целых технологий. Один такой проект – по сокращению расходов на минеральные удобрения – дал положительный эффект в размере более 100 миллионов рублей. Агрономам удалось найти оптимальный баланс между количеством вносимых удобрений и количеством технологических приемов, осуществленных в поле, чтобы получить урожай. Руководитель вместе со специалистами рисковали, взяли на себя огромную ответственность и… выиграли – получили хороший вал самого рентабельного зерна за всю историю существования АгроХолдинга. И это – в аномально жаркий год! И здесь руководитель не только обеспечил материальную выгоду своему хозяйству – он сломал стереотип, что при таком количестве удобрений невозможно получить хороший урожай и сэкономил компании сотню миллионов рублей на удобрениях.

Первые два года мы платили работникам за внедрение усовершенствований до 10 процентов от достигнутого экономического эффекта, но потом поняли, что это не всегда правильно. Мы стараемся в первую очередь поощрить те инициативы, которые направлены на повышение безопасности труда, потому что даже один несчастный случай может перечеркнуть всю работу. Например, конструкцией не предусмотрен какой-нибудь поручень и кто-то из-за этого поскользнулся, кто-то – руку сломал, а мы приварили этот поручень и снизили уровень травматизма. Как за это поощрить? Это сложно измерить в процентах. И теперь отдаем этот вопрос на усмотрение руководителей подразделений. За 5 лет общая сумма вознаграждений сотрудникам за разработку и внедрение усовершенствований составила свыше 48 млн. рублей.

– С момента внедрения НСУ прошло более 5 лет. Сейчас, сопоставляя собственные наработки и зарубежный опыт, что бы Вы отметили как заслуживающее наибольшего внимания?

– Как я уже сказал, кайдзен позволил нам сократить производственные издержки, а значит, увеличить доходность холдинга – в 2011 году по сравнению с 2007 годом  валовая прибыль выросла в три с половиной раза, чистая прибыль увеличилась в три раза.

Так, например, себестоимость производства пшеницы у нас была свыше 3,5 тысяч рублей за тонну. В 2010 году растениеводы, инженеры, экономисты общими усилиями ее снизили до 2,7 тысяч рублей. Другой пример — производство молока. Технологи совместно с работниками и экономистами улучшили технологию доения, повысили качество молока, снизили себестоимость производства, провели работу с заказчиками. Если в 2009 году Агрообъединение «Кубань» продавало только 21 процент молока высшего сорта, то в 2010 году было реализовано более шестидесяти процентов такого молока, и холдинг заработал на этом более 20 миллионов рублей, в 2011 году – доля молока высшего сорта достигла 75 процентов и дополнительный доход составил 12 миллионов рублей.

– Каким Вы видите будущее вашего предприятия?

– Быть конкурентоспособным АгроХолдингу «Кубань» помогает система постоянных усовершенствований – собственная разработка на базе принципов японской кайдзен-системы.

Достигнутые результаты – не предел, нам предстоит огромная работа по дальнейшему совершенствованию производственных процессов, направленных на безопасное и эффективное ведение бизнеса не в ущерб качеству.

Новые идеи по улучшению рабочего процесса на предприятиях АгроХолдинга появляются постоянно, пределов совершенству, как известно, нет.

P.S. Визит американского гостя

В начале мая Агрохолдинг «Кубань» посетил американский фермер Даррелл Стивенсон (эксперт в области мясного животноводства – разведения крупного рогатого скота) с целью обсуждения возможностей развития мясного скотоводства на Кубани.

Гость побывал на полях и мегаферме «Кубань» и по завершении визита поделился своими впечатлениями: «…поля Агрохолдинга «Кубань» – это лучшее из всего, что мне довелось видеть в России. Я впечатлен состоянием молочной фермы, организацией труда на этом предприятии. За такой короткий срок, который прошел с момента ее открытия, они смогли добиться столь впечатляющего результата. Ничего подобного я не видел ни в Северной Америке, ни в Южной, ни в Австралии, ни где-либо в других регионах России, а путешествовал я немало. Это достойно восхищения и уважения. И я говорю не из желания польстить – таковы мои искренние впечатления».


Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях