Доморацкий Владислав Александрович, генеральный  директор ЗАО «Пятигорсксельмаш»
Доморацкий Владислав

Доморацкий Владислав, Пятигорсксельмаш: За 4 года внедрения системы ЛИН мы в разы увеличили все основные показатели бизнеса

Каждый сотрудник нашего завода при приеме на работу проходит обучение СМК и основным принципам бережливого производства, инструментов и механизмов действия, не зависимо от должности и специфики работы, в производстве или офисе.

28 марта 2011

Доморацкий Владислав Александрович, генеральный  директор ЗАО «Пятигорсксельмаш», отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством»

- Подскажите, пожалуйста, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить? 

- Новый этап жизни нашего завода начался в 2006г., когда предприятие, стоявшее на грани банкротства, вошло в состав ОАО «Концерн Энергомера», крупнейшего в России и СНГ производителя электронных приборов и систем учета электроэнергии. Понимание необходимости кардинальных изменений в производственном процессе было продиктовано жесткими условиями рынка. Мы осознавали, что без новейших управленческих технологий вернуть утерянное лидерство будет трудно, практически невозможно. Работая в Концерне, я посетил несколько заводов в Японии, в том числе и «Тойоту», где уже тогда была более чем успешно внедрена система бережливого производства. Меня поразили четко отлаженные производственные процессы, где каждый поток работает, как часы, и результат компании – на лицо – мировой лидер автопрома уже 4-й год подряд. Президент Концерна, В.И. Поляков, стал инициатором внедрения системы ЛИН на всех предприятиях компании, и наш завод не был исключением. Уже год спустя, мы начали ощущать результаты – вернувшиеся клиенты и рост продаж стали главным показателем того, что мы избрали верную стратегию и нашли правильные инструменты.

Не буду скрывать, что многое тогда было сложно и непонятно, пришлось учиться и обучать других. Изменить в сознании персонала понимание «как должно быть» – непростая задача. Многие наши сотрудники имеют стаж работы на предприятии более 40 лет, они привыкли работать по-своему, и убедить их в том, что новые технологии – это путь к росту бизнеса и благосостояния всех нас, было непросто.  Конечно, можно было заставить, но и результаты были бы временными. И мы нашли более эффективный способ  – сделать всех работников активными участниками внедрения системы, не навязывать ее сверху, а помочь понять ее принципы и потенциал, внедрить, и вместе гордиться успехами. Такой концепции мы придерживаемся и сегодня, и результаты не заставляют себя ждать. 

- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте? Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия? 

- Отвечу коротко – ВСЕ. Но контролирующим органом, а также главным идеологом бережливого производства на заводе, является директор по развитию производственных систем. Нужно отметить, что каждый сотрудник нашего завода при приеме на работу проходит обучение СМК и основным принципам бережливого производства, инструментов и механизмов действия, не зависимо от должности и специфики работы, в производстве или офисе. Все руководители являются активными участниками внедрения, применения и совершенствования системы. Быть примером для своих сотрудников – лучший способ. Принцип «инициатива наказуема» – не о нашем предприятии и наших руководителях. Приветствуются любые улучшения, даже самые, казалось бы, нереальные. А их воплощение в жизнь в виде полезных предложений или проведения мероприятий кайдзен (улучшения) поощряются материально. Но что более важно, чтобы сотрудники чувствовали, что их мнение ценно, что они могут сами сделать свою работу эффективнее, увидеть потери и устранить их, выявить проблему, возглавить кайдзен-команду и успешно решить её. Только заинтересованность и персональная вовлеченность работников в развитие производственных систем могут гарантировать достижение поставленных целей всего предприятия в целом.  

- Что уже удалось сделать в рамках проекта? Какие инструменты «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены? 

- За 4 года внедрения системы ЛИН мы в разы увеличили все основные показатели бизнеса: в три раза вырос объем продаж, вдвое увеличилась производительность труда, значительно сократились издержки, на 80% повысилась заработная плата. Но, несмотря на успехи, нам еще многое предстоит осознать и опробовать. Плохих или бесполезных инструментов – не бывает, в этом я абсолютно уверен. Нужно лишь знать когда, где, как и какой инструмент применить. Хорошо, когда получается с первого раза, но и ошибки – не исключение. Мы применяем целый ряд ЛИН-инструментов. 

В офисе наиболее эффективными показали себя 5С, картирование, стандартизация, визуализация, точно вовремя, виртуальные ячейки. Самым серьезным инструментом в устранении потерь является картирование. Увеличение эффективности офисного потока даже на 3-5% может принести компании миллионы прибыли, исключая потери времени и ошибки, стандартизируя операции. 

В производственном процессе выбор инструментов еще шире: ко всем уже перечисленным можно добавить канбан и супермаркет, а также TPM (Всеобщую Эксплуатационную Систему). Применение шести принципов TPM позволяют нам сводить простои оборудования к минимуму. А внедрение системы канбан на участке производства инкубаторов с применением инструментов точно вовремя, быстрая переналадка и встроенное качество позволило выровнять производственный поток, в 2 раза повысить производительность труда и вдвое увеличить количество выпускаемых единиц продукции. Такие результаты позволяют нам оперативно реагировать на изменение требований потребителей, изготавливать индивидуальные заказы для каждого клиента. В этом нам также помогает автоматизация бизнес-процессов на базе 1С «Управление производственным предприятием», где можно сформировать заказ любой конфигурации в зависимости от конкретных требований заказчика. Ориентация на потребителя, по нашему мнению, является залогом успеха ведения бизнеса. 

- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены? 

- Как я уже отмечал, внедрение системы проходило не без проблем. Мы столкнулись с непониманием, отрицанием и нежеланием нового. Существующая ранее на заводе цеховая структура, где деление проводилось по профилю работ, имела ряд недостатков. Каждый цех являлся отдельной единицей и представлял собой закрытую структуру. Ключевым моментом стало то, что переход на бесцеховую структуру не был «спущен» сверху, а стал необходимым по факту. Сократилась дистанция между руководством и участниками производства, а основным элементом управления стало рабочее место, руководство которыми осуществляет мастер. Большинство рабочих мест организованы в ячейки, позволяющие выровнять производственные потоки и улучшить качество выпускаемой продукции.  В рабочие инструкции персонала внесен пункт: «Не получать, не производить и не передавать продукцию не соответствующего качества». Это позволяет сократить не добавляющие ценности операции промежуточного контроля.  Сегодня уже вряд ли кого на заводе приводят в замешательство такие слова, как «пока-ёка» или «гемба». 

- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас? 

- Вовлеченность персонала – это основной принцип успеха внедрения любой новой системы, и поэтому, наверное, самый сложный. Во многом способствовало обучение, ведь когда не знаешь и не понимаешь, сложно начать что-то делать. Пример руководителя – хороший способ. Я, например, сам веду несколько проектов по улучшению процессов, и знаю, как сложно выявить корневую причину, внести изменения в документы СМК и провести обучение персонала работать по-новому. Что мы поняли, так это – важность и значимость системности. Без постоянного совершенствования и непосредственного участия невозможно рассчитывать на долгосрочные результаты. 

- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место  внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил? 

- В основе, конечно, лежит опыт мировых лидеров, который мы черпаем из специализированной литературы, посещения форумов и конференций, интернета. Тем не менее, в нашей компании эффективно работает система обмена знаниями. На базе предприятий Концерна «Энергомера» ежемесячно проводятся обучающие семинары, где можно поделиться своим собственным опытом и перенять другой. Даже совещания в головном предприятии проходят у нас в виде обсуждений и улучшения всегда стоят во главе угла. Мы также сотрудничаем с консалтинговыми фирмами. Пятигорсксельмаш имеет двух сертифицированных фирмой  ЦентрОргПром специалистов по бережливому производству, и двух специалистов по Six Sigma (Черный пояс), сертифицированных фирмой  BMGI. 

- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены? 

- Наша основная цель – достичь 100% стабильной вовлеченности всего персонала в развитие производственных систем. Это большая цель – но в нее легче попасть. 

В текущем году мы планируем применить канбан на участке производства клеточного оборудования, совершенствовать систему TPM, реализовать проекты 6 сигма, завершить внедрение инструментов бережливого производства во все документы СМК предприятия, максимально автоматизировать бизнес-процессы с применением ЛИН-инструметов – что позволит нам достичь поставленных целей и задач на благо сотрудников нашего завода и всего российского птицеводства.

 

 

О компании

ЗАО «Пятигорсксельмаш» –  крупнейший в России и странах СНГ производитель оборудования для промышленного птицеводства. Завод со столетней историей, уже более полувека специализируется на производстве клеточного и инкубационного оборудования и осуществляет полный комплекс услуг от разработки проекта до сдачи объекта «под ключ». 

Работа завода организована в соответствии с Международной Системой Менеджмента Качества стандарта ISO-9001-2001. Кроме того, в компании успешно внедрена Система Бережливого Производства – «Лин», направленная на выявление и уменьшение потерь, не добавляющих потребительской ценности выпускаемой продукции. 

Процессный подход в управлении, ориентация на потребителя, последовательное развитие производственных систем позволяет предприятию поддерживать высокую эффективность основных бизнес-процессов. 

«Пятигорсксельмаш» сегодня – это высококультурное и высокотехнологичное предприятие, способное моментально реагировать на все изменения современного рынка и удовлетворять потребности потребителей.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях