Дамир Каримуллин, КМПО: Парадигму не изменить в приказном порядке

Можно ли в 80 лет изменить парадигму мышления и погрузиться в освоение новых методов управления? У предприятия все может быть. Вполне успешно. Как в сказке. Доказательство тому – опыт внедрения бережливой доктрины ОАО «КМПО». О том, как идет процесс, мы беседуем с генеральным директором объединения Дамиром Каримуллиным. 

– Дамир Заудатович, в 2006 году вы провели масштабную модернизацию и техперевооружение производства. С приобретением высококлассного оборудования предприятию удалось  оптимизировать технологические циклы, значительно улучшить качество и расширить производственные возможности. И уже в 2007-ом началась работа по внедрению принципов бережливого производства (БП). Получается, модернизация не решила проблем, существующих на предприятии. Почему? 

– Начну с того, что на пост генерального директора КМПО я пришел в 2004 году. Работу пришлось начинать с анализа предприятия, в том числе и производственной системы. Износ оборудования был колоссальным. Станки устарели и морально, и физически. Модернизация производства назрела уже давно и была направлена на обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции и повышение эффективности предприятия.

Кроме того, мы поставили задачу перевода технологических процессов с универсального оборудования на станки с программным управлением и обрабатывающие центры. Загрузка этих станков позволила полностью уйти от ряда устаревших технологий. В частности, перевод обработки пера лопатки с копировально-фрезерных станков на станки с ЧПУ и обрабатывающие центры Штарраг позволил освободить 502 станка, занимавших 5580 квадратных метров производственных площадей.

При проведении этих работ, естественно, произошел дисбаланс мощностей по циклу изготовления деталей. Потребовался анализ процессов изготовления деталей в целом – «от входа до выхода». С этой целью и были использованы принципы и инструменты бережливого производства (БП). С их помощью мы смогли выровнять поток создания ценности, тем самым обеспечив оптимальное использование современного оборудования.  

– Какие именно направления требовали «бережливого вмешательства»? С чего вы начали реализацию замыслов? 

– Здесь следует отметить, что ОАО «КМПО» в прошлом году исполнилось 80 лет. И до начала 90-х годов наше предприятие выпускало авиадвигатели для самолетов Ту-104, Ил-62, Ту-154Б, Ил-86. В 1984 году КМПО обеспечивало производство 75 двигателей в месяц.

Рыночные реформы, политика государства в авиастроительной отрасли привели к тому, что объемы изготовления летных двигателей стали резко сокращаться.

Сейчас основным направлением деятельности КМПО является серийное производство газотурбинных двигателей и оборудования на их основе для перекачки и распределения природного газа.

Значительно снизившиеся объемы производства перестали соответствовать огромным территориям, которые занимало предприятие (107 гектаров). Содержание таких мощностей при существовавших объемах – это расточительство.

Начиная с 2005 года, на предприятии было предпринято несколько попыток оптимизировать мощности объединения под реальный объем производства. Например, мы обратились в один известный в Казани проектный институт, который согласился разработать за 7,5 миллионов рублей проект размещения производства в главном корпусе. Одним из условий было предоставление нашими специалистами большого объема информации. Срок исполнения проекта растягивался на несколько лет. При этом у нас все-таки оставались сомнения, что проект будет выполнен корректно.

В связи с этим было принято решение о начале самостоятельной работы по оптимизации производственных мощностей. Ее основой стали принципы бережливого производства.

Наши специалисты приступили к изучению новых принципов и разработке методологической база. Были проведены пробные работы, которые подтвердили, что мы идем в правильном направлении и получаем положительный результат.

В 2009 году наше объединение провело две масштабные кампании по сортировке в рамках внедрения системы 5S. Результаты просто ошеломили! С производственной площадки удалили годами копившиеся заготовки, оснастку, инструмент для изготовления снятых с производства изделий под аннулированные техпроцессы.

Далее была осуществлена ревизия станочного парка: выявлено и обозначено оборудование, не задействованное в процессе производства.

В результате этой работы на первом этапе из производственных корпусов было вывезено более 3 тысяч тонн металлолома и 912 единиц оборудования.

В 2008 году в рамках проекта по построению производства «с чистого листа» пришли к выводу, что возможно сокращение производственной площадки в 3 раза. В 2009 году в качестве эксперимента была построена первая U-образная ячейка. Выстраивание потоков с пересмотром техпроцессов позволило понять, что потенциал у этого направления огромный. 

– И все же, было ли внедрение БП обусловлено собственным видением развития производства или к такому подходу подтолкнул проект «Бережливое производство», разработанный Минпромторгом Татарстана? 

– В апреле 2007 года мы создали департамент стратегического развития и начали в пилотном режиме апробирование инструментов бережливого производства. Это уже была необходимость. Повторюсь, требовалось выстраивать эффективное производство, уменьшать собственные затраты. Те результаты, которые показывают компании, применяющие принципы БП, говорили о том, что это очень эффективно.

В республике уже были предприятия, которые пошли по пути внедрения бережливого производства – ОАО «КАМАЗ», ОАО «ЕлАЗ». В Казани же первой площадкой по внедрению БП стал наш завод.

Понимая всю эффективность и перспективу развития бережливого производства, руководство республики начало продвигать принципы БП на предприятия Татарстана. И в ноябре 2010 года Министерство промышленности и торговли РТ утвердило Концепцию Целевой программы «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы». 

– А как выстраивалось взаимодействие с ведущим министерством по вопросам внедрения БП? 

– Министерством промышленности и торговли РТ были организованы учебные центры по внедрению методики «Бережливое производство» на базе КНИТУ им. Туполева, а так же торгово-промышленной палаты Закамья. Были определены пилотные площадки для апробирования методик обучения. КМПО получило статус одной из таких площадок, то есть специалисты других предприятий и студены вузов могли посмотреть, как работают инструменты бережливого производства. Преподаватели КНИТУ им. Туполева при разработке обучающих программ получали опыт внедрения именно на нашей площадке.

В рамках внедрения целевой программы в Минпромторге была создана рабочая группа, куда в качестве экспертов вошел представитель КМПО. Обмениваясь опытом, можно избежать многих ошибок, а самое главное – сэкономить такой важный ресурс как время. Тем более что опыта на КМПО накопилось достаточно. Неслучайно наше объединение было в числе первых предприятий, которое получило награду на республиканском конкурсе «Руководитель года» в номинации «За внедрение принципов бережливого производства». 

– Чей зарубежный и отечественный производственный опыт и в применении каких конкретно инструментов БП вы изучали? 

– Конечно, мы изучаем подобный опыт, хотя его и не так много. Наши специалисты ездят к коллегам, смотрят, как у них организована работа по БП. Делимся с желающими своим опытом, ведь это естественно, что у кого-то лучше получается в одном направлении, у кого-то в другом. Были на Курганском автобусном заводе, где увидели поток изготовления автобусов, эффективно работающий инструмент ТРМ и кайдзен-команды. На Шадринском агрегатном заводе увидели работающую систему вытягивания. Ежегодно представители нашего завода ездят на КамАЗ, ЕлАЗ, посещают конференции.

Были наши специалисты и в Японии. В 2007 году, когда идея использования принципов БП на КМПО только возникла, заместитель генерального директора по производству и заместитель генерального директора по качеству, курирующий это направление, ездили изучать опыт фирм Тойота, Yazaki, NBK, OMRON.  

На тот момент они смогли увидеть передовой опыт ведущих японских компаний и оценить всю эффективность бережливого производства.

– Как вовлекали в новшества персонал? Что для вас оказалось самым трудным на этом пути? 

– Бережливое производство – это новая парадигма управления производством. Чтобы ее внедрить, требуется изменить мышление у всех работников предприятия. Ее невозможно применить только лишь усилиями руководства, в приказном порядке. Осознание необходимости БП должно прийти к каждому работнику предприятия, должна произойти смена парадигмы. При этом процесс должен находиться под пристальным вниманием первого лица.

Мы понимали, что самое сложное в данном проекте – это работа с персоналом. И результат будет зависеть от того, сумеем ли мы достучаться до каждого сотрудника и увлечь его изменениями. Каждый заводчанин должен стать патриотом предприятия, искренне желать преобразований и стремиться к ним.

Действительно было трудно. Мы собирали коллективы, мастеров, проводили совещания на местах, объясняли, для чего нужно БП. Использовали корпоративную газету, информационные листы, чтобы довести до каждого работника значимость данного проекта. Разработали и внедрили целевые показатели для функциональных служб. Проводили и  сейчас проводим мониторинг работ в рамках программы «Бережливое производство».

В настоящий момент работе по системе 5S обучено 100 процентов производственного персонала. Следующим этапом стало построение потока создания ценности.

Собственными силами мы провели обучение всех руководителей – мастеров, начальников цехов, их заместителей, начальников ПДБ и ТБ персонала среднего звена. Требовалось преодолеть сопротивление персонала и доказать, что это не просто очередное новшество, а серьезный проект, к которому надо привыкать и строить работу исходя из принципов бережливого производства. 

– Привлекали ли консультантов? Какую помощь с их стороны Вы считаете наиболее полезной? 

– Нет, мы самостоятельно занимаемся внедрением БП.

Конечно, специалисты, которые являются идеологами этой программы на предприятии, посещают семинары, форумы, конференции по бережливому производству. 

– Премьер-министр Татарстана Ильдар Халиков высоко оценил модернизацию на КМПО и внедрение БП. Видя результаты, на коллегии он сказал о происходящих процессах: «Как в сказке...». Такое сравнение и интригует и подкупает. Что же произвело столь сильное впечатление на премьер-министра?  

– У большинства людей по отношению к старым заводам существует устойчивый образ, что это полная разруха, старое оборудование, ветхие и обшарпанные корпуса. Во время визита делегации во главе с премьер-министром это представление было разрушены, то есть мы показали чистые корпуса, новое оборудование и высокую культуру производства.

Кроме того, была продемонстрирована U-образная ячейка, при построении которой было устранено колоссальное количество потерь.

Мы привыкли, что любой процесс улучшается как правило на 5-10 процентов, а у нас произошло увеличение в разы. Например, перемещение сократилось в 62 раза, длительность производственного цикла сократилась в 3 раза. 

– Какие моменты в ходе реализации проекта вызвали больше всего споров и заняли наибольшее количество времени? В чем состояла производственная истина? 

– Самое главное – принять решение заниматься бережливым производством, поменять парадигму мышления. Ушло очень много времени на изучение методологической базы и адаптацию под наше производство и задачи. Надо было понять, будут ли эти инструменты работать.

Сложность заключалась еще и в том, что мы начали заниматься выстраиванием потоков, что требовало, соответственно, перемещения оборудования, при этом мы не могли остановить производство. Несмотря на то, что происходила глобальная перестройка предприятия, мы не только не потеряли производственного темпа, но и увеличили объем производства и реализации.

Так же, повторюсь, надо было преодолеть сопротивление основной массы сотрудников. 

– Как реализуется ваша Программа, связанная с созданием продуктовых потоков, с перемещением оборудования? Ведь это, пожалуй, самый затратный этап. Вы финансируете его за счет прибыли в том числе или же достаточно средств, сэкономленных от других мероприятий по внедрению БП? 

– Впервые на нашем предприятии при реализации работ по перемещению цехов с параллельным выстраиванием потоков были применены инструменты проектного менеджмента, то есть мы соединили БП и проектный менеджмент. И цель мы преследовали одну – минимизировать риски неполучения необходимого результата.

В соответствии с генпланом в каждом цехе, где ведутся работы по построению потоков, открыты проекты. Руководителями проектов являются начальники цехов, методологическое сопровождение осуществляет офис управления проектами.

Для эффективной работы по построению потоков был составлен перечень стандартизированных работ. Он представляет собой цепочку обязательных взаимосвязанных шагов, которые необходимо пройти для получения результата. 

На КМПО в рамках внедрения Бережливого производства и реализации генплана было открыто 24 проекта. Департамент стратегического развития постоянно проводит мониторинг реализации работ по проектам. Все заявленные результаты по завершенным проектам были получены.

Программа по созданию продуктовых потоков входит в завершающую стадию. За 2011 год мы выстроили 34 потока (для сравнения: в 2008-2009 годах было выстроено всего лишь 5 потоков). Освобождено более 30 000 квадратных метров производственных площадей, освобожден и законсервирован 1-ый корпус.

В этом году будет выстроено еще 20 потоков, освобождены и законсервированы еще 3 корпуса, что позволит существенно сэкономить на постоянных затратах. Финансирование работ осуществляется как за счет экономии, так и за счет прибыли. 

– Какой экономический эффект и от применения каких инструментов получен с момента запуска проекта, и, конкретно, в 2011 году? 

– Если мерить деньгами, то общий экономический эффект по оптимизации производственных процессов и внедрения принципов бережливого производства за четыре года составил 828 миллионов рублей,  в том числе в 2011 году мы получили 197 миллионов  рублей. У нас в несколько раз выросла выработка, и за прошлый год она составила 1 миллион 40 тысяч рублей на одного работающего (в 2004 году этот показатель составлял 292 тысячи рублей). 

– А бережливая производственная культура уже стала частью сознания работников предприятия или об этом пока рано говорить? И что вы запланировали на текущий год? 

– Этот процесс длительный, по оценкам экспертов он занимает от 5 до 8 лет. Мы находимся в начале пути, поэтому говорить о полном осознании всеми работниками философии бережливого производства преждевременно. Но что не менее важно, персонал понимает неизбежность этих перемен и принимает их.

Все больше и больше рядовых работников принимают этот подход и начинают действовать осознанно. В продуктовых потоках составляются карты компетенций, осваиваются смежные операции. Таким образом, начало положено и, как уже было отмечено выше, вовлечение всего персонала в процесс постоянного улучшения идет полным ходом. Именно это является главной задачей и целью внедрения бережливого производства, так как только участие всего персонала позволит сократить потери во всех областях деятельности предприятия: как производственных, так и офисных. 

 

Подготовила Ольга Лазарева

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях