Рыночная турбулентность, экономические кризисы и форс-мажоры – суровая реальность мира бизнеса, к которой каждый производитель должен быть готов, и даже самые крупные и устойчивые компании от них не защищены. Caterpillar, одна из ведущих машиностроительных корпораций мира, проходит тяжелые времена с минимальными потерями, и одной из значимых опор для нее является процессно-ориентированное управление. На чем оно строится и как с его помощью повысить устойчивость бизнеса?
Чтобы удержаться на плаву в самые суровые времена, компании – большие и маленькие – должны устранять потери во всех деловых операциях, сокращая свои затраты. Эта прописная истина давно известна в Caterpillar, и особенно актуальна эта задача для производственных процессов, где традиционно концентрируются самые большие объемы потерь. Но со временем в компании осознали, что оптимизация процессов в офисе не менее важна, чем на производстве.
Для качественного выполнения этой задачи Caterpillar полагается на принципы LEAN-менеджмента, а именно, на такой инструмент, как процессно-ориентированное управление, или activity-based management (ABM). В чем же суть этого инструмента? Процессно-ориентированное управление отличается от альтернативных методов своей концентрацией на отдельных процессах и операциях: оно определяет их эффективность, финансовую прибыльность, объем создаваемой для клиента ценности и необходимость для всей цепи в целом. Во многом он основан на расчете затрат по видам деятельности, или activity-based costing (ABC).
Сегодня ABM является незаменимым инструментом для эффективного управления компанией согласно принципам бережливого производства, поскольку позволяет значительно повысить качество стратегических и операционных решений, принимаемых руководством. Кроме того, он помогает определить процессы и продукты, которые формируют основной объем прибыли, и ключевые компетенции, обеспечивающие конкурентные преимущества компании. Понимая свои сильные и слабые стороны, компания становится гораздо стабильнее в период кризиса.
Внедрением и развитием процессно-ориентированного управления в Caterpillar занимался отдел разработки и продвижения продукта. Именно благодаря ему компании удалось оптимизировать не только производственные, но и вспомогательные процессы, сократить расходы на них и подготовиться к экономическим испытаниям конца 2008 – начала 2009 годов. Процессно-ориентированное управление в Caterpillar включало в себя ряд LEAN-инструментов: учет затрат по видам деятельности, внедрение инструмента Шесть Сигм и активное моделирование возможных улучшений в текущих производственных процессах. Комбинация этих методов была обусловлена обширной географией деятельности компании.
Чтобы лучше понимать антикризисное управление Caterpillar, вернемся немного назад в историю. Первенство Caterpillar на рынке в течение 85 лет, не защитило ее от экономических трудностей 1980-х и начала 1990-х годов. В течение пяти лет – с 1988 по 1992 гг. – компания не получала прибыли, но Caterpillar прошла эти испытания и стала еще сильнее, в то время как большинство ее конкурентов канули в лету. С тех пор компания уже более двадцати лет находится на волне успеха благодаря четырем судьбоносным решениям:
Ценности корпорации включают в себя ЦЕЛОСТНОСТЬ, СОВЕРШЕНСТВО, РАБОТУ В КОМАНДЕ и ПРЕДАННОСТЬ КЛИЕНТУ. Кодекс корпоративной этики, опубликованный в 1974 году, определяет ценности Caterpillar и служит сотрудникам корпорации путеводной звездой в принятии повседневных решений.
Эти шаги позволили компании достичь рекордных прибылей и с 2003 по 2008 годы более чем в два раза увеличить товарооборот. Но даже такой ошеломляющий успех не уберег компанию от экономических потрясений 2009 года. Как события тех лет повлияли на прибыль и объем продаж, отражено на рисунках 1 и 2.
Ключевым фактором успеха Caterpillar было твердое следование принципам достоверности и полноты составления финансовой отчетности, что вкупе с прекрасной работой бизнес-аналитиков и методологией учета затрат ABC сослужило компании хорошую службу как в период подъема в 2003-2008 годах, так и в период восстановления после событий 2009 года. Особенно полезными эти методы оказались именно в переломный период, поскольку помогли компании сократить затраты, когда глобальный рынок переживал серьезные экономические потрясения.
Одна из причин того, что Caterpillar сравнительно легко восстановилась после кризиса 2008-2009 гг., заключается в том, что к спаду компания готовилась заранее. Развитая система мониторинга и анализа продаж и процессно-ориентированное управление позволили компании предугадать готовящуюся нестабильность на рынке, и еще в 2006 году Caterpillar начала активное внедрение LEAN для сокращения затрат и повышения стабильности компании. Одно из подразделений компании, отдел разработки и продвижения продукта, начало искать способы максимально эффективно использовать свое основное преимущество – методологию ABC. Раньше компания применяла ее на заводах для поддержки производства, однако в 2006 году было принято решение применить ее также к офисным и вспомогательным процессам и послепродажному техническому обслуживанию и ремонту.
Компания Caterpillar использовала метод ABC на своих заводах более 50 лет. Он настолько эффективен в компании потому, что позволяет сравнить затраты на производство продукции на разных заводах по всему миру.
Методология учета затрат по видам деятельности подсчитывает и распределяет затраты на основе операций, выполненных для выпуска каждого продукта или услуги. Разбивая общие затраты по группам, мы можем более точно рассчитать себестоимость каждой операции, а значит, и искать возможности ее снижения и контролировать расходы еще на стадии их возникновения.
Методология предполагает, что на каждой стадии производства продукции выдается наряд, содержащий информацию о том, какие стадии пройдет изделие в ходе производства (сварка, механическая обработка и т.п.) и сколько времени потребуется на каждую стадию (в часах). Затем мы указываем:
В конечном итоге все затраты, связанные с производственным объектом, сводятся воедино в общей сумме издержек. Более детальная информация представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Структура затрат в Caterpillar Inc
Основные функции отдела разработки и продвижения продукта следуют из его названия. Помимо этого, в компетенцию отдела входит: создание каталогов запасных частей, перевод на разные языки этих каталогов и инструкций по эксплуатации готовых изделий, разработка обучающих материалов для дилеров, организация гарантийного обслуживания, управление брэндом и продвижение запчастей.
Потребность в создании подобного отдела была обусловлена размерами товарооборота компании, который во многом зависит от экономической ситуации в мире.
Чтобы сохранить доступность к дилерам и другим подразделениям компании, требовалось создание гибкой структуры расходов, которую можно увеличить/уменьшить в зависимости от ситуации на рынке. В начале 2000-х отдел начал активный поиск возможностей изменения структуры затрат компании, что помогло бы максимизировать прибыль во время подъема и минимизировать потери в период упадка. Большие надежды они возлагали на учет затрат по видам деятельности и Шесть Сигм.
Внедрение инструмента Шесть Сигм в корпорации Caterpillar началось в 2001 году, что помогло улучшить качество управления процессами и принятие повседневных решений. При помощи этого инструмента был выработан структурный подход к снижению затрат, а учет затрат по видам деятельности помог получить необходимую информацию о расходах и отследить достигнутые результаты.
Инструменты приносили свои плоды, в продвижение LEAN-принципов постепенно включалось все больше сотрудников, но все еще чего-то не хватало. Шесть Сигм и картирование потока создания ценности помогали пересмотреть процессы, ABC – рассчитать затраты по каждой операции, но вопрос, как грамотно внести улучшения в процессы, оставался открытым.
Материал публикуется из ознакомительного номера Альманаха «Управление производством». Скачать бесплатный выпуск, узнать больше об издании и оформить подписку можно здесь: http://www.up-pro.ru/shop/almanach/
Отдел разработки и продвижения продукта потратил немало времени в поиске способа, который помог бы оценить, как разработанные улучшения повлияют на процесс. Насколько эффективными они окажутся? Будут ли устранены «узкие места»? Приглашенный консультант посоветовал применить инструмент активного моделирования различных сценариев. Он и оказался тем самым недостающим элементом. Рассмотрение различных сценариев дало компании возможность оценить, насколько целесообразны запланированные изменения еще до начала их внедрения.
Так был выработан системный подход к снижению затрат, и он лег в основу процессно-ориентированного управления (ABM). Благодаря ему компания рассчитывает затраты на отдельные операции процесса, планирует улучшения и проверяет их эффективность через активное моделирование различных сценариев.
Внедрение ABM начинается с выявления в каждом процессе операций, не создающих ценности. Кроме того, на этом этапе, рассчитав собственные затраты на те или иные операции, компания может принять решение, насколько разумно выполнять их самой или эффективнее будет привлечь аутсорсинговые организации. Главная цель ABM не улучшать каждый процесс на каждом предприятии, а сбалансировать затраты и ценность услуг для клиента, повышая глобальную конкурентоспособность всей цепи. Не всегда имеет смысл менять процессы, иногда целесообразнее будет передать их на аутсорсинг.
Для выполнения этой задачи Caterpillar использует следующий алгоритм (рис. 4):
Рис. 4. Формула процессно-ориентированного управления
Процессно-ориентированное управление особенно полезно для растущей компании, поскольку помогает максимально использовать потенциал сотрудников и при необходимости перенаправить нужных людей с управления существующими процессами на разработку новых и перспективных направлений деятельности. Такой шаг помогает компании повысить бережливость своего производства во времена экономического подъема и смягчить последствия во времена кризиса.
5 шагов процессно-ориентированного управления прекрасно соотносятся с методологией Шесть сигм, а точнее, с циклом DMAIC: Define – постановка проблемы, Measure – измерение, Analyze – анализ, Improve – улучшение, Control – контроль.
Рис. 5. DMAIC и процессно-ориентированное управление
Рассмотрим этапы процессно-ориентированного управления несколько подробнее.
Залогом успеха любых проектов по снижению затрат является знание того, как работает система. Менеджеры многих компаний уверены, что знают свои офисные процессы до мельчайших деталей. Однако на деле оказывается, что они слишком много на себя берут. Более того, зачастую они имеют лишь общее понимание того, как должна функционировать система в целом. И едва ли их можно за это судить – сегодня вряд ли найдется человек, знающий, как на самом деле функционируют процессы, ведь в крупных корпорациях они чрезвычайно сложны и запутанны, а текучка кадров лишь усугубляет дело.
Проще говоря, картирование потока создания ценности документирует реальный производственный процесс – «как есть», а не каким он должен быть. При картировании учитывается количество людей, занятых в основных операциях, и продолжительность каждого этапа, после чего начинается процесс обнаружения потерь.
Следующим шагом после создания карты потока создания ценности является подсчет издержек на каждую операцию. Здесь мы в первую очередь учитываем, как бюджет и фактические расходы соотносятся с реальной работой и как они распределяются по отдельным процессам и исполнителям.
Помимо затрат на выполнение работы учитываются затраты на рабочую силу и косвенные издержки(консалтинг, командировки, переводы работников в другие подразделения, любые общекорпоративные сервисы и пр.). Эти дополнительные издержки прибавляются к общим издержкам процесса.
Это самый важный этап работы. Поскольку операции в большинстве процессов взаимосвязаны, внесение изменений в одну из них может повлиять – и не лучшим образом – на другую и вместо улучшения процесса привести лишь к дополнительным убыткам. Инструмент моделирования помогает «связать» карту потока создания ценности и затраты по процессам. Начальной точкой моделирования является определение ключевых показателей эффективности для каждого процесса.
Рассмотрим следующий пример. Одной из выполняемых отделом разработки и продвижения продукта задач является создание каталогов комплектующих и литературы по эксплуатации готовых изделий. Это преследует цель поддержания брэнда Caterpillar и повышения эффективности технического обслуживания среди дилерских предприятий, что в результате должно привести к росту объема продаж комплектующих. В сотрудничестве с работниками отдела разработки и продвижения продукта приглашенному консультанту удалось разработать имитационную модель и убедиться в точности ее взаимозависимостей (см. рис. 6).
Риc. 6. Активное моделирование в рамках процессно-ориентированного подхода
Эта задача включала в себя определение ключевых факторов эффективности:
После сбора всей необходимой информации персонал отдела разработки и продвижения продукта использовал один из инструментов Шесть Сигм – методологию взвешивания (0,1,3,9) для оценки важности каждой операции.
Таким образом, отдел вооружился необходимой информацией о ценности и расходах на каждую операцию и был готов к началу улучшений (см. таблицу 1).
Таблица 1. Таблица ключевых показателей эффективности
Зная продолжительность, стоимость, важность и относительную ценность каждой операции, компания могла приступить к поиску способов оптимизации высокозатратных операций. В обсуждении идей принимали участие все задействованные в процессе сотрудники.
Принцип оценки возможностей улучшения процесса изображен на рисунке 7.
Рис. 7. Подходы к оценке операций
Каждая операция прошла проверку на возможность оптимизации:
На этом этапе совместными усилиями рабочих и менеджеров удалось оценить возможность автоматизации некоторых процессов, выявить дублирующие операции, найти способы сократить поставки материалов низкого качества из подразделений компании.
После моделирования нескольких сценариев было принято окончательное решение относительно целесообразности разработанных улучшений. На этом, последнем, этапе рабочая группа оценивает всю полученную информацию: как выглядит процесс в настоящее время, насколько затратная каждая его операция, как можно его улучшить и какие выгоды это принесет.
Внедрение ряда улучшений в процессы по результатам работы группы принесло Caterpillar экономию миллионов долларов, а после начала кризиса 2009 года помогло изменить структуру издержек таким образом, чтобы получить выручку быстрее и с меньшей нагрузкой на работников.
Оптимизировав процессы, отдел разработки и продвижения продукта должен был принять решение о том, где будут осуществляться заново налаженные процессы. Были оценены состав работ, местоположение клиента, его нужды и стоимость производства.
Большинство процессов в отделе маркетинга и поддержки продукта осуществлялись в городе Пеория. Но, увидев процессы целиком, от начала до конца, руководство приняло решение передать некоторые функции подразделениям общего обслуживания, расположенным ближе к клиенту, зачастую в других городах и странах. Например, если требовался перевод каталогов или другой выпускаемой литературы на китайский язык, наиболее разумно делать это именно в Китае.
Пятиэтапное процессно-ориентированное управление позволило Caterpillar:
Чему учит нас пример Caterpillar? Процессно-ориентированное управление работает и приносит предприятию реальную выгоду. Даже если вы уверены в совершенстве ваших процессов, будет нелишним периодически их пересматривать − технологии развиваются, и со временем могут возникнуть новые методы сокращения затрат и оптимизации процессов.
После оптимизации процессов в вашей организации задайте себе несколько вопросов: вы осуществляете процессы в определенном месте только потому, что там они исконно и осуществлялись? Потому ли, что ваша компания всегда действовала на территории вашей страны и лишь недавно вышла на глобальный рынок, но в силу привычки или традиции вы никогда не раздумывали о перемещении вспомогательных служб в другое, более удобное место? Если бы завтра вы начинали свой бизнес с нуля, что вы бы изменили?
После того, как при помощи процессно-ориентированного управления вы определите возможности улучшения ваших процессов и ответите на приведенные вопросы, вам останется лишь действовать этом в направлении, что позволит сократить потери и сформировать по-настоящему бережливое производство. Корпорации Caterpillar удалось достичь успеха после многих лет проб и ошибок, поиска уязвимых мест и принятия экстренных мер. И результат очевиден: существенное повышение устойчивости компании, что на современном неустойчивом рынке не просто конкурентное преимущество, но залог выживания.
Материал подготовлен на основании данных: «Getting Lean and Mean at Caterpillar» David G. De Freitas, CPA; John W. Gillett, CPA; Ross L. Fink; and Whitney Cox, CPA Официальный сайт Caterpillar http://www.cat.com/
Текст: Ольга Гончарова
Материал публикуется из ознакомительного номера Альманаха «Управление производством». Скачать бесплатный .PDF выпуск, узнать больше об издании и оформить подписку можно здесь: http://www.up-pro.ru/shop/almanach/
