Владимир Брусов

Владимир Брусов, ВМЗ: Делаем, проверяем, улучшаем!

Есть ли у Волчанского механического завода – филиала ОАО «НПК «Уралвагонзавод» – непреодолимые проблемы на пути развития производственной системы? Нет и быть не может! Почему, вы узнаете из нашего разговора с Владимиром Брусовым, директором ВМЗ.

– Владимир Михайлович, на Вас как на руководителе лежит особая ответственность. Во-первых, Волчанский механический завод – градообразующее предприятие, а, соответственно, и источник работы для населения Волчанска. Во-вторых, в ближайшем будущем Вам предстоит завершить процесс реорганизации, начатый несколько лет назад и вызванный перепрофилированием производства с выпуска оборонной на выпуск гражданской продукции. Какой круг задач в связи с этим Вам видится самым важным и, одновременно, наиболее сложным?

– Ужесточение конкуренции и изменение экономической ситуации в стране ставит перед предприятиями задачи инновационного развития и повышения эффективности производственных процессов. Несколько лет назад Волчанский механический завод был, в основном, сориентирован на выпуск оборонной продукции. За небольшой промежуток времени предприятие было переориентировано на выпуск изделий гражданского назначения (97,5%), развитие велось по нескольким направлениям.

Основным проектом мы считаем развитие вагоносборочного производства. Ставка делается на развитие гибкого, переналаживаемого производства, способного производить небольшими сериями специализированные вагоны, такие как вагон-лесовоз для перевозки лесоматериалов, вагон-минераловоз, весоповерочный вагон, вагон-контейнеровоз.

Второе направление развития – газобаллонное производство. Семь из каждого десятка газовых баллонов, находящихся в обороте в СНГ, изготовлены на Волчанском механическом заводе. В 2013 году будет выпущен 8-ми миллионный баллон. Развитие этого направления подразумевает повышение безопасности этой важной продукции, применение новых инновационных технологий при изготовлении (композитные баллоны), а также участие в правительственной программе – перевод пассажирского транспорта на газомоторное топливо.

При переводе предприятия на выпуск гражданской продукции мы также уделили внимание такому направлению, как выпуск мебели для организаций, школ, больниц, детских садов. Было освоено целое направление – производство мебели из натуральной древесины, а также изделий для обустройства детских площадок, скверов и парков.

Понятно, что для такой переориентации предприятия необходимо развитие производственной системы, улучшение организации процессов и обучение персонала предприятия.

– Думаю, не будет преувеличением сказать, что для производственной системы и людей, встроенных в нее, переориентация производства это стресс. Тем более что все происходило в короткий промежуток времени. Как бы Вы охарактеризовали эти годы с точки зрения поиска лучших методов организации производства и развития управленческого потенциала? Вы с кем-то советовались, что и как лучше сделать, или действовали «в одиночку»?

– Еще одним стратегическим решением было решение развивать производственную систему предприятия с целью повышения производительности труда, уменьшения времени выполнения заказов и снижения себестоимости выпускаемой продукции. В рамках повышения эффективности существующих процессов единственный способ устоять в конкурентной борьбе – использование эффективных технологий организации работ.

Большинство предприятий в той или иной мере с помощью различных инструментов занимаются минимизацией потерь и наведением порядка. В соответствии с принятой на заводе миссией: «Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей за счет высокого качества продукции путем постоянного совершенствования технологии и развития потенциала каждого работника и завода в целом» мы сделали ряд шагов по повышению эффективности производства: внедрили систему бюджетирования, занимались оптимизацией персонала и материальных затрат. Но на определенном этапе почувствовали, что этого уже недостаточно, что необходимо вникать вглубь процессов с целью сокращения потерь внутри них. Задавая себе вопрос, «в чем мы можем быть лучше?», пришли к решению необходимости развития производственной системы с использованием инструментов Бережливого производства.

При поддержке руководства корпорации Уралвагонзавод и лично генерального директора Олега Викторовича Сиенко мы очень много учились, посещая различные семинары, тренинги, мастер-классы по изучению системы Бережливого производства и внедрении ее инструментов на практике. Очень много информации получили, благодаря посещению таких предприятий как ООО НПФ «Пакер», ЗАО «Новомет» и других.

– Когда вы сделали свой выбор в пользу внедрения Бережливого производства, какие очевидные проблемы сразу увидели в этом процессе? Как Вы преподнесли новость о предстоящих нововведениях сотрудникам предприятия и как они ее восприняли?

– Самой главной проблемой, как и у всех предприятий, вставших на путь Лин-преобразований, стало вовлечение персонала. Без понимания важности и полезности новых инструментов их внедрение будет очень трудным, а поддержание – практически невозможно. Сотрудники должны понимать полезность изменений: наведение порядка и улучшение условий труда приводит к облегчению работы, повышается культура производства, улучшается качество продукции и повышается производительность труда.

Наши коллеги приняли новость о предстоящих нововведениях с опаской, но и с большим интересом, так как понимают необходимость перемен для дальнейшего роста эффективности производства.

На первых порах мы провели анкетирование всего персонала по вопросам понимания и восприятия изменений. Полученные результаты и обрадовали, и обнадежили: основная масса сотрудников завода восприняла внедрение инструментов Бережливого производства как должные и необходимые изменения.

– Руководители каких подразделений сразу поддержали идею и какие вы предприняли шаги, чтобы за короткое время расширить круг сторонников «бережливой концепции»?

–В первую очередь сторонниками стала основная часть специалистов и руководителей предприятия. Мы не создавали специальной службы по развитию ПС, а просто выбрали «агентов перемен» – самых преданных приверженцев новых идей. В помощь назначили на все планируемые к внедрению инструменты координаторов, провели каскадное обучение всего персонала основам Бережливого производства, так как без знаний и понимания этого невозможны никакие изменения ни принуждением, ни тем более вовлечением сотрудников, разработали программу развития производственной системы и начали поэтапно ее выполнять.

– Вы начали внедрение БП не на пилотном участке, а одновременно во всех подразделениях. Почему было принято именно такое решение? Чем обоснован выбор направлений на первом этапе?

 – Внедрение Бережливого производства – процесс достаточно трудоемкий. От начала изучения теоретических основ до получения результатов проходит длительный период времени, дальнейшее его тиражирование тоже требует значительного временного интервала. Понимая необходимость внесения изменений в производственную систему предприятия для повышения его эффективности мы решили начать внедрять их параллельно во всех подразделениях как основного, так и вспомогательного производства. Считаем, что таким образом можно сократить время внедрения в разы.

Начать решили с 5S на всех рабочих местах, так как этот инструмент является основой, фундаментом для всех остальных инструментов БП. Затем, с целью сокращения потерь внутри процессов, начали внедрение таких инструментов как: картирование потоков создания потребительской ценности, всеобщее обслуживание оборудования, быстрая переналадка, выстраивание потоков и элементов вытягивающей системы.

Заготовительный участок вагоносборочного производства

Фото 1. Заготовительный участок вагоносборочного производства.

– Сколько времени вам понадобилось для осуществления первого этапа и конкретно для внедрения каждого лин-инструмента, выбранного на старте? Какие проблемы здесь лежали на поверхности, а какие выявились позже – в процессе внедрения?

– Отцифровать время внедрения какого-либо инструмента считаю невозможным, по крайней мере пока, потому что это процесс не одномоментный. Начав заниматься развитием производственной системы в конце 2010 года, мы до сих пор продолжаем контролировать и корректировать (улучшать) все вышеназванные инструменты и эти процессы действительно непрерывны.

Процесс внедрения Лин-инструментов во всех подразделениях идет и с разной скоростью, и с разными результатами. Мощным стимулом развития ПС явилось организованное между ними соревнование с ежемесячным вручением переходящего вымпела. Конечно же, воля директора здесь имеет немаловажное значение, которое трудно переоценить, немаловажен и постоянный (еженедельный) аудит функционирования системы.

Если говорить конкретно об инструментах и системах, то при внедрении 5S на первоначальном этапе столкнулись с тем, что очень трудно объяснить человеку необходимость изменения привычного ему порядка хранения и содержания рабочего места и тумбочки.

Этот процесс осложняется еще трудностями количественного выражения экономического эффекта от данных действий, приходилось применять и элементы убеждения. Сегодня, когда по большому счету система 5S стала частью корпоративной культуры завода, остро такая проблема не стоит. Да и коренное улучшение уровня культуры производства в целом по предприятию отмечаемое, кстати, всеми, кто посещает наш завод, – аргумент очень мощный в пользу улучшения 5S. Кроме того, основная масса работающих понимает, насколько продуктивнее и комфортнее работать в новых условиях.

Панорама мебельного производства

Фото 2. Панорама мебельного производства.

Тумбочка для инструментов (мебельное производство) Участок изготовления хребтовой балки  (вагоносборочное производство)
Фото 3. Тумбочка для инструментов (мебельное производство). Фото 4. Участок изготовления хребтовой балки

(вагоносборочное производство).

 Участок изготовления хребтовой балки (вагоносборочное производство)

Фото 5. Участок изготовления хребтовой балки (вагоносборочное производство).

Система подачи кайдзен-предложений разворачивалась также с трудностями, сотрудники не хотели перекладывать мысли и предложения на бумагу. После того как было разработано положение о стимулировании работников (как материального, так и нематериального), подающих такие предложения как по улучшению производственных процессов, так и по улучшению условий труда, количество поданных и принятых к внедрению предложений в 2012 году по сравнению с 2011 увеличилось в 2,7 раза. Экономический эффект при этом вырос в 1,9 раза.

Стенд предложений по улучшениям

Фото 6. Стенд предложений по улучшениям.

Картирование потока создания ценности – незаменимый инструмент для выявления и устранения потерь внутри процессов, для настройки производственных процессов с точки зрения пользы и нужности для клиентов.

Трудности были только с освоением и применением методики построения карт на практике, так как процессы изготовления продукции у нас достаточно длительные по времени и сложные технологически: конечные продукты состоят из разных узлов и деталей, операции по обработке которых есть и последовательные, и параллельные.

На сегодня мы планомерно ежегодно проводим картирование всех выпускаемых изделий основного производства и в 2013 году начали картирование вспомогательных процессов, таких как ремонт мостового крана, погрузочно-разгрузочные работы, ремонт системы отопления и др. Коэффициент эффективности производственных процессов в целом по заводу в 2012 году был увеличен в 2,1 раза.

Работа по картированию привода стояночного тормоза (механосборочное производство) Работа по картированию привода стояночного тормоза (механосборочное производство)

Фото 7,8. Работа по картированию привода стояночного тормоза (механосборочное производство).

– Для изучения применения инструмента «картирование потока создания потребительской ценности» вы приняли участие в открытом проекте на базе Завода Технониколь-Сибирь в городе Юрга. Насколько опыт коллег оказался полезным для вашего предприятия? От каких ошибок они вас уберегли?

– Участие в этом проекте нам позволило получить теоретическую базу проведения самого процесса картирования, упорядочить те знания, которые мы уже имели. По возвращении мы провели самостоятельное картирование процесса изготовления привода стояночного тормоза. Затем с помощью тренера из Оргпрома на своей площадке провели картирование изготовления вагона-платформы, после которого осознали ошибки, допущенные при первом самостоятельном картировании и теперь уже вполне осознанно, планомерно, из года в год этим инструментом пользуемся.

– Что находилось в основе выбора направлений второго этапа? Как происходило развертывание систем ТРМ и SMED, выстраивание «бережливой линии»?

– Изменение экономической ситуации ставит перед производственными предприятиями множество новых проблем. И не последняя из них – эффективная работа оборудования.

В связи с этим в 2012 году основной целью дальнейшего развития ПС была поставлена задача – развертывание ТРМ на определяющем оборудовании с дальнейшим тиражированием и SMED, так как у нас много прессов, требующих частой смены штампов.

Что касается ТРМ, за прошедший год мы почти на всем запланированном оборудовании разработали и внедрили стандарты обслуживания и контрольные чек-листы, научились их заполнять, стали рассчитывать коэффициент полной эффективности оборудования ОЕЕ, который постепенно увеличивается. Так, в 2012 году он вырос на 17,7%.

Проблемы пока с внедрением системы ППР по причине общей для всех встающих на путь внедрения ТРМ: производству очень сложно отдать оборудование на профилактический ремонт.

SMED мы провели на нескольких прессах, результат очевиден: стоит задача дальнейшего тиражирования внедрения инструмента быстрой переналадки.

«Бережливую линию» в полном смысле слова мы выстроили теоретически на изделии «привод стояночного тормоза». Внедрение ее планируем в рамках перевода механосборочного производства на новые площади, на существующих площадях внедрили ее элементы частично с сокращением расстояния перевозок деталей и передачей функций транспортировки транспортному рабочему.

Тиражируя инструмент, выстраиваем пока на бумаге такую же линию на следующие изделия. Кроме того в рамках действующего производства упорядочиваем потоки изготовления продукции в других производствах: газобаллонном, вагоносборочном, мебельном.

Поток изготовления продукции (газобаллонное производство) Поток изготовления продукции (мебельное производство)

Фото 9, 10. Поток изготовления продукции (газобаллонное и мебельное производство).

– Знаю, что при внедрении ТРМ вы прибегли к штурм-прорыву. Как его использование повлияло на скорость внедрения?

–При внедрении системы ТРМ появились трудности со стандартизацией самого подхода к инструменту: соблюдение этапов внедрения инструмента, правильность написания стандартов обслуживания оборудования и разработки в соответствии со стандартами контрольных чек-листов. Были трудности и в обучении персонала правилам обслуживания.

С целью обучения технического персонала, операторов оборудования и членов созданных малых группа навыкам внедрения ТРМ было принято решение о проведении штурм-прорыва по внедрению системы ТРМ на радиально-сверлильном станке вагоносборочного производства. Были приглашены представители и члены малых групп из всех подразделений и за неделю проведено внедрение всеобщего обслуживания оборудования по всем правилам.

Проводим штурм-прорыв Проводим штурм-прорыв

Фото 11, 12. Проводим штурм-прорыв.

– Порой приходится сталкиваться с ситуацией, когда предприятия не могут правильно оценить эффект от внедрения того или иного инструмента или вообще не мониторят процессы. Об итоге такого «внимания» к ПС можно даже не говорить. Насколько хорошо вы смогли справиться с областью контроля внедрения инструментов и оценкой уровня развития ПС? Как формализовали контроль и какие показатели для оценки развития Производственной системы установили?

– Изменение мышления людей, их психологии очень долговременный процесс, поэтому без постоянного контроля поддержание и дальнейшее развитие инструментов БП просто невозможно.

Программой развития Волчанского механического завода предусмотрен еженедельный аудит всех цехов и подразделений с выведением общей оценки по итогам каждого месяца. Разработана шкала оценки каждого инструмента (5S, ТРМ, стандартизация, поток, картирование) от 0 до 9 баллов, максимально возможное количество баллов в итоге – 45. Лидер развития ПС в апреле месяце – вагоносборочное производство – достигло уровня 32,5 балла.

Внутри подразделений есть система аудита 5S для каждого линейного руководителя для оценки каждого рабочего места, результаты которого еженедельно визуализируются на стендах аудита.

По результатам мониторинга рабочих мест разработана система мотивации рабочих, мастеров и руководителей подразделений. Деньги небольшие, но, как и любое стимулирование, помогают решать поставленные задачи.

– Каких результатов в развитии ПС вы достигли по итогам 2012 года в сравнении с 2011-ым?

– Волчанский механический завод динамично развивается, из года в год увеличивая объемы производства. За последние годы, благодаря проведенной работе по развитию производственной системы, улучшились и качественные показатели работы предприятия. Вот некоторые достигнутые в 2012 году результаты:

  • Объем производства увеличен на 35,1%.
  • Производительность труда повысилась в 1,32 раза.
  • Транспортные расходы снижены на 21 миллион рублей.
  • Расходы энергоресурсов уменьшены на 4,7 миллиона рублей.
  • Сокращены запасы на 5,7%.
  • Общезаводские расходы в расчете на 1 рубль товарной продукции уменьшены на 22,5 %.

– Вы, действительно, за столь короткий срок достигли хороших результатов. Но это еще не говорит о том, что потенциал сотрудников использован в полной мере, что дальше можно сбавить темпы. Какие этапы, мероприятия, методы будут поддерживать системность и постоянство процессов совершенствования как в настоящее время, так и в ближайшем будущем – в 2013-2014 годах? Как в дальнейшем планируется развивать сотрудничество с консультантами и выстраивать процессы обучения сотрудников?

– Достигнутые результаты повышения эффективности производства являются убедительным свидетельством того, что мы находимся на правильном пути. Мы считаем, что в сложившихся экономических условиях будущее за предприятиями, активно занимающимися внедрением и развитием Лин-технологий. Поэтому мы, конечно же, будем совершенствовать уже начатое и двигаться дальше.

До конца 2013 года запланировано тиражирование основ вытягивающей системы на всех участках вагоносборочного производства, выстраивание потока на участке изготовления мебели из массива, внедрение вытягивающей системы на газобаллонном производстве. Полное освоение и выстраивание вытягивающего производства займет не один год.

Положено начало применению инструмента встроенного качества, сделаны первые шаги.

Стратегия развития ПС не будет успешной без полного вовлечения в этот процесс всех сотрудников. Самое важное в развитии Производственной системы – не сами инструменты, а достижение взаимопонимания и взаимодействия между сотрудниками, полного принятия корпоративной культуры и организация планомерной плодотворной командной работы по достижению поставленных целей и задач.

Фото 13, 14, 15. Для развития и поддержания физического здоровья, уровня духовной и нравственной культуры на нашем предприятии с помощью корпорации Уралвагонзавод созданы: оздоровительный комплекс «Водолей», Дворец культуры, завершается строительство храма, начато строительство жилого дома для молодых специалистов.

Любое предприятие может развивать у себя культуру непрерывного совершенствования, опирающуюся не на отдельных ключевых игроков, а на всех сотрудников. Среди наших сотрудников – рабочих, служащих, менеджеров линейного уровня – много талантливых и изобретательных людей и наша задача – научиться использовать существующие таланты.

Поэтому в 2013 году мы сделали акцент на обучении и развитии потенциала каждого работника предприятия, на активном их вовлечении в процесс внедрения БП.

Для этого разработана программа развития талантливых сотрудников, в рамках которой:

  • Открыта библиотека с читальным и компьютеризированным залом, где можно в комфортных условиях изучать тематическую литературу, смотреть и слушать различные вебинары, смотреть учебные фильмы.
  • Открыта школа обучения линейных руководителей. Программой обучения предусмотрено получение необходимых основ по экономике, нормированию труда, технологии производства, трудовому праву, развитию персонала, охране труда и технике безопасности, бережливому производству. По окончании обучения проводится аттестация с последующей защитой проекта по сокращению потерь с помощью Лин- инструментов, обязательным условием является получение экономического эффекта.
  • Ежемесячно проводятся круглые столы по прочитанным книгам с различной тематикой, направленной на развитие личностей и расширение кругозора.
  • Еженедельно проводится обучение руководителей высшего и среднего звена по темам: управление персоналом, экономика и финансы, менеджмент, лидерство и т.д.
  • Предусмотрено участие в выездных семинарах и мастер- классах.
  • Проводится корпоративное обучение с привлечением консультантов.
  • Запланировано проведение дополнительного обучения рабочих- лидеров.

Обучение – это процесс непрерывный, чем больше мы узнаем, тем большему хочется и нужно еще научиться.

Кайдзен-доска решения проблемКроме того, большое значение мы придаем развитию визуального менеджмента. Многое уже сделано, например, стенды, где отображается работа по внедрению бережливого производства, доски проблем и предложений. На очереди также совершенствование офисных процессов.

В 2013 году положено начало обмену опытом между подразделениями. В марте был проведен День открытых дверей в вагоносборочном производстве, работники которого рассказали о достигнутых результатах, поделились приемами и методами внедрения бережливого производства на своих участках, ответили на вопросы «гостей» из других подразделений. Надеемся, что проведение таких интересных и полезных мероприятий станет традицией (в мае месяце на очереди производство газобаллонной продукции).


Фото 15. Кайдзен-доска решения проблем.

Постоянно размещается информация о ходе внедрения Бережливого производства в газете «Заводские вести».

В заключение хочется отметить, что мы только в самом начале пути по совершенствованию производственной системы нашего предприятия. Тем не менее, имея совсем небольшой опыт внедрения Бережливого производства, с уверенностью можно сказать: колоссальный потенциал повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия содержится именно в улучшении организации производственных процессов, в сокращении внутренних издержек и развитии персонала.

 

Подготовила Ольга Лазарева

Комментарии к статье

Великолепные результаты и очень показательный материал! Технология штурм прорывов и решение внедрять изменения сразу на всем предприятии - это показатель сильной воли руководства и сплоченности коллектива. Наверное на это повлияло оборонное прошлое завода, которое позволило им так быстро и мощно добиться впечатляющего, а главное системного эффекта!

Комментировать


UP-PRO в сетях