На «Форсаж» ежегодно приезжают специалисты из ведущих российских и зарубежных компаний, чтобы поделиться своими знаниями и опытом. В этом году форум уже второй раз посетит Дмитрий Сухов — директор конструкторского центра компании Boeing в Москве. Как проходил процесс внедрения системы бережливого производства в компании Boeing, с какими трудностями пришлось столкнуться, и каких результатов добилась компания — в нашей беседе.
- С чего началось внедрение системы бережливого производства в компании Boeing, и как проходил это процесс?
- Внедрение системы бережливого производства (системы Lean) в компании Boeing началось еще в начале 90-х годов. В то время возникла острая необходимость увеличить темпы выпуска готовой продукции, при этом возможности расширить производственные площади не было. Не хватало и квалифицированного персонала. Поэтому обратились к опыту компании Toyota, которая уже в то время была лидером в области автомобильной промышленности и признанным чемпионом по внедрению системы бережливого производства.
Что сделала компания Boeing? Прежде всего, были приглашены лучшие тренеры Toyota. Они круглые сутки находились в цехах и передавали опыт американским инженерам — учили думать и действовать по-другому. Процесс перехода к новой системе занял порядка десяти лет. Нельзя сказать, что система внедрялась без сопротивления. Но руководство компании очень терпеливо подошло к этому процессу. Когда я занимался внедрением Lean в московском филиале, я следовал тому же принципу. Нужно просто разъяснить людям, что есть проблемы, которые нужно решить, и от их решения зависит не только будущее компании, но и каждого сотрудника. Необходимо создать ощущение срочности: как можно быстрее внести изменения в процесс, чтобы позитивный результат стал реальностью в кратчайшие сроки.
Началось все с массового обучения: в США в 90-е годы, в Москве — в начале 2000-х. Учили тому, что такое Lean, какие термины и инструменты используются, как это применять и т. д. А когда образовалась критическая масса людей, которые понимали основы системы, начали потихоньку внедрять локальные улучшения. Lean позволяет упростить работу, увеличить выпуск продукции, повысить ее качество. Обнаружив, что внедрение Lean делает их работу проще и лучше, люди стали относиться к внедрению системы более лояльно. При этом внедрение Lean расширялось естественно, как цепная реакция, без какого-либо давления сверху.
Через некоторое время после успешного применения системы в разных проектах, за счет повышения эффективности стали появляться сотрудники, не загруженные работой. Угроза сокращений стала реальностью, и возникло торможение процесса внедрения улучшений. Надо было как-то решать этот вопрос. Тогда компания открыто заявила, что ни один человек не будет уволен в результате применения Lean- технологии, и все освобождающиеся сотрудники будут направлены на увеличение производственной мощности компании. Тем самым был заложен фундамент роста Boeing, показатели производственной эффективности опять пошли вверх.
После теракта 11 сентября 2001 года спрос на авиационные перевозки упал до рекордно низкого уровня, и объемы производства самолетов были значительно сокращены. Если до кризиса компания выпускала 14–15 самолетов модели Boeing 737 в месяц, то во время кризиса темпы выпуска упали в два раза. И обойтись без сокращений было уже невозможно. Однако причина увольнений была скорее во внешних экономических проблемах, нежели в применении Lean. Когда кризис был пройден, спрос на гражданские самолеты начал увеличиваться, и на сегодняшний день этот рост мы наблюдаем постоянно.
Сейчас компания выпускает 42 самолета Boeing 737 в месяц — это в четыре раза больше, чем 15 лет назад. При этом производственные площади сократились в три раза, а количество сотрудников осталось прежним. Все это стало возможным благодаря внедрению системы бережливого производства.
Компании удалось впервые в истории гражданской авиации поставить сборку самолетов на движущийся конвейер. Количество деталей, узлов и агрегатов в одном самолете составляет порядка 7–8 миллионов наименований. Фактически в день из ворот цеха выкатывается по два самолета — даже я до сих пор не устаю удивляться тому, чего люди смогли достичь в своей сложной и кропотливой работе. Никто больше в мире этого не делает. Эти результаты реально впечатляют. И все это благодаря успешному внедрению Lean.
- Какие инструменты Lean используются сейчас в производственной системе Boeing?
- Самый простой инструмент, которым пользуемся мы и все инженерные подразделения в Сиэтле — это создание карт потоков ценностей (Value Stream Mapping). Каждая операция анализируется до мелочей. Например, рабочему надо закрутить болт ключом. За процессом наблюдают со стороны и замеряют реальное время, которое ушло на эту операцию. Затем смотрят: что в этом процессе лишнего? Допустим, рабочий уронил ключ и нагнулся, чтобы его поднять. Да, это заняло 5 секунд. Но в масштабах производства самолетов 5 секунд — это порядка 3–4 часов в месяц. Значит, надо придумать, как сделать так, чтобы этот ключ никогда не падал. Конечно, это утрированный пример, процессы более сложные и продолжительные по времени. Но в сложных процессах еще больше разного рода потерь, которые нужно пытаться выявить и исключить.
Есть также инструменты, которые связывают несколько процессов между собой — например, последние четыре года компания Boeing использует инструмент LDBR (Lean+ Design Build Roadmap). Это связь между теми, кто проектирует изделие, и теми, кто его впоследствии производит и собирает. Иногда случается, что человек спроектировал гениальную конструкцию, но ее невозможно собрать. А, как известно, ошибки в проектировании — самые дорогие. Для того чтобы конструкторы и механики работали вместе, и был придуман этот инструмент. Всего таких инструментов в системе Lean чуть больше десяти.
Минимальными затратами достичь максимального эффекта — вот главный принцип бережливого производства.
- В этом году инженеры, которые работают в компании Boeing, поедут на «Форсаж», и будут работать в рамках образовательной программы потока "Производственные системы России». Какие у Вас ожидания от их участия в форуме?
- Прежде всего, надо отдать должное компании «Росатом» — форум организован на очень высоком уровне. Впечатляет масштаб, программа занятий, задачи, которые приходится решать участникам. В прошлом году меня пригласили выступить на «Форсаже» с лекцией о внедрении бережливого производства в компании Boeing. Я взял с собой инженеров из конструкторского центра, которые занимаются внедрением Lean, и они загорелись идеей принять участие в форуме. Считаю необходимым давать людям возможность получить дополнительные знания и поделиться своим опытом.
Я хотел бы, чтобы они вернулись с форума не только с горящими глазами, но еще и с крыльями за спиной. Чтобы рассказали максимальному количеству коллег в конструкторском центре, насколько это интересно, важно и нужно, чтобы заразили их желанием изменить отношение к своей ежедневной работе.
- С какой программой Вы выступите на форуме в этом году?
- На «Форсаже» я расскажу о том, что было сделано в компании Boeing для усовершенствования производственных процессов, о рекордных темпах выпуска гражданских самолетов, о современных средствах проектирования и связи. Это позволяет повысить качество инженерной продукции и значительно сократить сроки проектирования новых самолетов, в том числе благодаря процессу, который был придуман в Москве — проектирование 24 часа в сутки. Такой нестандартный подход к инжинирингу, думаю, тоже будет интересен сотрудникам «Росатома».
На самом деле, система бережливого производства основана не столько на математике, сколько на здравом смысле. Производство и проектирование должны быть подчинены простым вещам. Я постоянно привожу очень поучительный пример. На одном авиационном предприятии мы проводили обучение системе Lean. Это компания с очень давней историей, создана была еще до Великой Отечественной Войны.
Компания не справлялась с заявленными сроками производства самолетов и постоянно срывала заявленный график поставок. Оказывается, в одном из цехов, носок мотогондолы (передняя кромка двигателя) — собирают примерно за 10 дней. При этом по производственному плану уже готовый самолет должен быть собран за 6–7 дней.
Понимали ли работники этого цеха, что в том числе и по их вине предприятие не может выполнить производственную программу? «Ну как же из-за нас? У нас ведь такая маленькая деталь…» Все верно, деталь не слишком габаритная, однако без нее самолет летать не может. Они серьезно задумались, потом говорят: «Нет, ну мы не можем так быстро делать, у нас никогда так быстро не получалось».
Тогда пришлось напомнить, что их предприятие за годы Великой Отечественной Войны выпустило более десяти тысяч самолетов. Это почти два бомбардировщика в день. Дальнейшее обсуждение просто не имело смысла. Оказывается, наши деды применяли подходы, характерные для бережливого производства, гораздо лучше, чем мы. И знали все эти секреты уже тогда.
Мотивация крайне важна в любом деле, и очень важно показать прямую связь между улучшением конкретного процесса производства и результатом в целом.
Просто человек так устроен, что противится любым изменениям. Поэтому людей необходимо ставить в те условия, когда они вынуждены меняться, либо мотивировать их на эти изменения так, чтобы они четко понимали, какая выгода от этого сулит им лично. И тогда результат не заставит себя ждать.
* Из выступления главы подразделения Boeing Commercial Airplanes Рэя Коннора (Ray Conner) на парижском авиасалоне в Ле-Бурже: «За последние пять лет мы увеличили темпы выпуска самолетов более чем на 60% за счет применения системы бережливого производства и ответственного подхода при создании наших продуктов».
При сборке 737 самолета на 50% было сокращено время сборки. На 132% увеличился оборот складских запасов, на 55% снизилась стоимость обеспечения качества. На 41% сократились производственные площади. Все это за 5 лет.
При сборке 777 на 14% сократилось время сборки, на 32% — увеличился оборот складских запасов, на 30% увеличилось качество инженерной проработки всех деталей конструкций самолета, стоимость обеспечения качества снизилась на 10%, на 43% сократились производственные площади.
Материал подготовила Надежда Донских.
