Из первых рук: бережливое производство в «Лантманнен АКСА»

Кто и что играет ведущую роль во внедрении Бережливого производства? Решительно настроенное руководство, квалифицированные менеджеры, дорогостоящие консультанты? Елена Пискун, операционный директор компании ПАО «Лантманнен Акса», уверена: роль топ-менеджмента переоценить невозможно. На чем строится ее убежденность? Какую роль играет первое лицо компании? Как добиться принятия БП на всех уровнях – от менеджеров до рядовых сотрудников?

Автор: Елена Пискун, операционный директор ПАО «Лантманнен АКСА».

Елена Пискун, операционный директор ПАО «Лантманнен АКСА»

Справка о компании:


ПАО «Лантманнен АКСА» – ведущий производитель сухих завтраков и макаронных изделий в Украине, входит в скандинавский пищевой концерн Lantmannen. Ключевые бренды – ТМ «Start», «AXA», «Turelli». Продукция завода успешно продается в России, Молдове, Грузии, Узбекистане, Казахстане, Турции, Швеции и странах Балтии. Штат составляет 260 человек.

Предлагаем вашему вниманию полную версию статьи из альманаха «Управление производством» №4/2015 - «Бережливое производство: секреты внедрения от успешных директоров».

Топ-менеджер и его роль

При внедрении Бережливого производства руководитель играет ключевую роль. Это не только написано в любом учебнике по Бережливому производству, это подтверждается практикой. Именно первое лицо компании должно дать команду «ВПЕРЕД!». Когда проекты инициируются первыми лицами, потенциал успеха гораздо выше. Искренний интерес и вовлеченность руководителя в процесс запуска и внедрения для сотрудников, особенно рядовых, является важнейшим мотивационным фактором. Допустим, оператор станка в цехе день изо дня сталкивается с определенными проблемами – он может сообщать о них, может не сообщать, но, как правило, он просто работает по-старому, желая побыстрее вернуться домой к семье. А здесь, вдруг, заходит в цех директор и спрашивает у него: «Чем могу быть полезен? Какие у Вас есть предложения по улучшению Ваших условий труда? Может, Вам освещение улучшить или рукавицы поменять?» Утрирую, конечно, но такой интерес к проблемам рядовых рабочих со стороны высшего руководства действительно стимулирует.

В ПАО «Лантманнен Акса» уже больше трех лет идет работа по внедрению основ Бережливого производства. И если бы генеральный директор не интересовался всей этой работой вплоть до самых мелочей, результат был бы гораздо хуже, если бы и был вообще. И здесь главное – не снижать обороты. Нельзя ограничиваться «первым порывом», необходимо находить время и силы, общаться с людьми, выслушивать их, обеспечивать обратную связь.

Информационные стенды

Вторая, не менее важная функция руководителя в процессе внедрения, помимо мотивирующей, заключается в том, чтобы придать внедрению БП положительную динамику. Для этого руководитель должен четко ставить задачи перед собой и перед своей командой.

Во-первых, руководитель должен искренне хотеть изменений и понимать, как именно он хочет преобразить свое предприятия, какие цели должны быть достигнуты. Это, на мой взгляд, самое важное. Всем известно, что начинать любые изменения надо с СЕБЯ, и в концепции Бережливого производства, где роли лидера отводится чрезвычайно важное место, это особенно актуально. Руководитель должен сам начать думать с точки зрения Бережливого производства и принимать решения и формировать подходы исходя из концепции БП.

Во-вторых, глобальная цель, которую необходимо ставить перед группой, ответственной за внедрение Бережливого производства, должна заключаться не в экономии денежных средств, а в изменении культуры производства. Изменится производственная культура, отношение к времени и труду, подходы к трате ресурсов – и экономия станет закономерным результатом. Это и есть самое сложное – приучить людей мыслить по-иному, ценить каждую копейку, думать наперед и понимать, как действие одного сотрудника сегодня скажется на результате всей компании завтра.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Создание структуры: лидер команды по внедрению

При внедрении Бережливого производства рано или поздно возникает вопрос организационной структуры. Я принципиально против создания отдельной структуры для Lean – отдела или службы, ответственной за Бережливое производство. Бережливое производство должно быть органично встроено в ключевые бизнес-процессы, оно должно стать философией компании. Создавать отдельную службу, возможно, имеет смысл исключительно на предприятиях, где работают тысячи сотрудников. Альтернативный вариант: выделить в каждом подразделении одну единицу, уполномоченную заниматься Lean, причем это не обязательно должен быть выделенный сотрудник, чья задача исключительно продвижение Бережливого производства. Лучший вариант: менеджер среднего звена, который может совмещать эту работу со своими прямыми обязанностями (например, мастер участка или смены, начальник производства, руководитель службы и т.д.). Именно таким образом можно достичь развития системы «изнутри», непосредственно силами самого персонала. Иначе Lean-отдел будет обособленной структурой и, по сути, выполнять функцию сторонних консультантов.

Выбрать подходящего на эту роль сотрудника действительно непросто, а ведь лидер – ключевое звено любой команды по внедрению. Если топ-менеджер подобрал (воспитал, нанял, переобучил, мотивировал) правильного человека на позицию лидера проекта, то этот человек обеспечит 80% результата. Он и команду сам подберет, воспитает, обучит, и правильно составит план работы, и реализует на нужном уровне.

В целом, я считаю, что лидера нельзя «подготовить»: лидер либо есть, либо его нет. Его надо разглядеть, в чем и состоит ключевая роль высшего руководства. Лидерству не научишь. Безусловно, чем ниже уровень сотрудника в иерархии управления, тем меньше у него навыков управления людьми, что потребует дополнительного обучения теории и практики управления, но основа должна быть внутри человека.

К сожалению, единого рецепта по выбору и подготовке лидеров для внедрения Производственной системы не существует. Прежде всего, нужно хорошо знать свою команду. Предпочтение отдается молодым, прогрессивным, активным сотрудникам, которым интересно все новое, которые полны энергии и готовы к трудностям. Это может быть любой из работающих специалистов, поскольку, как правило, обязанности по внедрению Бережливого производства вводятся как дополнительные. На мой взгляд, нецелесообразно сразу выделять менеджера или команду для внедрения, хотя все зависит от масштаба и поставленных задач. Если цель заключается в том, чтобы как можно быстрее внедрить основы Бережливого производства во всех подразделениях предприятия, тогда, вероятно, будет разумно сформировать отдельную единицу, но я бы рекомендовала не возлагать эту задачу на консультанта со стороны, а наделить полномочиями кого-либо из команды. Тогда изменения будут идти изнутри, и сопротивление остальных менеджеров будет значительно слабее.

Помощью консультантов можно пользоваться параллельно. Главное – не рассчитывать на консультантов как на чудо. Задача консультанта – дать совет, направить мысль, порекомендовать, подсказать. Неправильно возлагать на него, например, функцию прописывания процедур или другую работу, которую должны делать сотрудники. Также очень важно, чтобы консультанты органично вписались в коллектив и на время своей работы в проекте стали частью команды. Иначе будет открытый (в лучшем случае) или скрытый (что еще сложнее) саботаж. Если этих нюансов не понимать, то на выходе получаешь ситуацию, типичную для многих компаний, обращающихся к консультантам: пока работает команда консультантов – все идет хорошо, как только они уходят – происходит откат к исходной точке.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Вовлечение персонала и мотивация

Итак, у нас есть настроенный на перемены топ-менеджмент, надежный и подготовленный лидер внедрения – дело за остальными сотрудниками. Справиться в одиночку не сумеет даже самый опытный руководитель – ему нужна вовлеченная и готовая к переменам команда. Как этого добиться?

Во-первых, как я уже говорила, необходим личный пример. Начинать с себя нужно во всем, и в первую очередь – в таких непростых проектах, как внедрение основ Бережливого производства. Искренняя заинтересованность руководителя мотивирует гораздо больше, чем денежная премия. Если вникать в проблемы людей, интересоваться их мнением по определенным производственным проблемам, их уровень мотивации значительно вырастет.

Во-вторых, вовлекать персонал стоит постепенно, желательно по несколько человек с каждого структурного подразделения. Резкие перемены лишь оттолкнут сотрудников. Как только сформируется критическая масса заинтересованных и неравнодушных, система будет работать уже самостоятельно.

Что касается выбора вида мотивации – материальной или нематериальной, – на этот счет столько людей, сколько и мнений. Единственно правильного рецепта нет. Каждое предприятие выбирает те способы мотивации, которые будут эффективны в каждом конкретном случае. Зависит это и от региона, и от сферы деятельности предприятия, и от особенностей внутренней корпоративной культуры, и от общей стратегии компании – факторов огромное количество. Например, в Японии считают, что денежное стимулирование не так результативно, как, например, личная похвала президента компании или врученная им сотруднику на общем собрании коллектива именная вещь – это может быть даже ручка. Если на предприятии существует система балльной оценки сотрудников, то достигнутый в области БП результат может повышать общие баллы, которые сотрудник может обналичить, получить скидку в заводском магазине или какие-либо товары на их эквивалент – вариантов много.

Если же говорить о нашем постсоветском пространстве, необходимо признать, финансовая мотивация по популярности опережает, поскольку сам уровень жизни – более низкий, чем, к примеру, в Японии. Поэтому мы приняли для себя правило награждать определенной денежной премией всех участников команд по достижению поставленных задач. Например, команда три месяца работала над задачей «Снижение простоев на линии А», достигла поставленной цели – значит, получила премию. Из нематериальных стимулов хочу отдельно отметить такие моменты, как улучшение условий труда, гордость за достигнутые результаты, за компанию, повышение статуса в глазах коллег и руководства. Люди, работающие в системных компаниях, где уделяется внимание философии Бережливого производства и кайдзен, более уверенно смотрят в будущее и всегда знают о тех плюсах, которые предлагает система повышения эффективности.

Обучение

Чтобы сотрудники чувствовали себя увереннее и легче адаптировались к переменам, необходим грамотный подход к обучению. Самое эффективное обучение – это обучение на собственном опыте. Для этого необходимо сформировать кроссфункциональную рабочую команду по решению определенной задачи в узком месте производства и действовать совместными усилиями с помощью внутренних консультантов (специалистов, которые владеют основами БП): решать поставленные задачи, максимально применяя инструменты анализа и решения проблем. Зачастую в начале процесса приглашаются внешние консультанты, а дальше компания сама решает, когда отказаться от их услуг. Мы приняли за основу следующую модель: обучение для менеджеров среднего звена и руководителей (как внешнее, так и внутреннее) состоит из тренингов с приглашенными консультантами и внутреннего регулярного обучения, которое проводит лидер проекта, а рядовые работники учатся на практическом опыте. На следующем этапе происходит обучение для рядовых сотрудников, в основном за счет уже обученных менеджеров.

Для приобретения дополнительного опыта крайне рекомендуется посетить предприятия, на которых уже внедряется Бережливое производство, желательно и отечественные, и зарубежные, чтобы иметь возможность сравнения. В идеале, стоит посетить хотя бы одно японское предприятие. На приобретении опыта не стоит экономить. Кроме того, не обойтись без теоретических знаний – в первую очередь, книг, описывающих формирование производственной системы Toyota. Также полезны книги таких авторов, как Масааки Имаи, Сигео Синго, Эдвард Деминг.

Сопротивление изменениям

Даже если вы успешно сформировали команду внедрения и создали систему мотивации и обучения, будьте готовы к трудностям. Сопротивление переменам, как скрытое, так и открытое, – достаточно типичная реакция любого сотрудника, и этого не стоит бояться. Исключения редки, и, как правило, происходят в небольших коллективах семейного типа, которые, можно сказать, живут идеей своего бизнеса и максимально разделяют общую философию. В больших, особенно производственных, компаниях, с разветвленной структурой управления, дело обстоит иначе. Сначала персонал смотрит на принесшего новую идею повышения эффективности с опаской, затем с интересом и недоумением, после со скрытой неприязнью, но как только люди начинают видеть первые результаты, картина меняется.

Таким образом, руководителю стоит сразу принять тот факт, что недовольные будут. Причем будет их достаточно много, как будут и те, кто одобрительно кивает головой, но думает обратное. Как только принимаешь этот факт, становится легче – всю волну первоначального негатива пропускаешь мимо себя.

Как с этим справляться? Во-первых, людей, конечно, нужно подготовить информационно. Не ошарашивать «а вот завтра мы начнем работать по-иному», а проводить серьезную информационную кампанию, поясняя на базе исключительно проверенных данных, что есть потенциал к улучшению, что есть к чему стремиться и что это даст компании новый импульс, который принесет пользу каждому сотруднику.

Таким образом, первым делом собираются и детально анализируются первичные данные, после чего выстраиваются четкие и понятные графики, из которых следует, где и сколько компания теряет на неэффективных процессах и с помощью каких инструментов результат можно улучшить. Часто сотрудники – особенно это свойственно линейным менеджерам – пытаются доказать, что дела обстоят хорошо и менять ничего не надо, однако, как правило, через полгода-год они кардинально меняют свое мнение. Поэтому я бы рекомендовала, в первую очередь, работать с линейными руководителями (начальниками цехов, мастерами, ведущими ИТР). От них зависит 80% успеха, и если они будут на стороне изменений, процесс пойдет легче. Рабочие, по моему опыту, намного более восприимчивы. Они сразу видят результат улучшений, они гордятся, что к ним обратились, спросили совета, заинтересовались их работой. Но по большому счету, процесс трансформации культуры достаточно длительный, нужно быть готовым, что на это могут уйти годы, набраться терпения и решимости.

Организация работы

При внедрении Lean часто возникает вопрос «правильной» последовательности внедрения инструментов. На мой взгляд, ее не существует. Каждый руководитель выбирает ту последовательность, которая в наибольшей степени подходит задачам и возможностям предприятия. Кто-то начинает с приведения предприятия и оборудования в образцовое состояние, активно внедряя систему 5S, кто-то начинает с установки обратной связи с персоналом, с системы сбора рацпредложений, кто-то инициирует создание рабочих кайдзен-команд, а потом уже на этой основе выстраивает структуру, кто-то нанимает консультантов и внедряет инструменты Lean массово по всему предприятию.

Но если говорить об эталонном участке, с которого начнется внедрение, то выбирать стоит такой, который находится в достаточно неприглядном состоянии, чтобы достигнутые результаты ошеломили! Это и стимулирует, и вдохновляет, и служит наглядным образцом того, как все было и как стало. Причем принцип «первый блин комом» в данном случае не пройдет. Участников пилотного проекта необходимо отбирать максимально тщательно, при необходимости поставить во главе команды члена высшего руководства, но в успехе на пилотном участке вы должны быть уверены на 100%. Не зря ведь говорят: «никогда не будет второго шанса, чтобы оказать первое впечатление».

Постановка целей и мониторинг изменений

Чтобы программы внедрения инструментов БП действительно работали, к их проработке нужно подходить со всей серьезностью. Первым делом руководители проводят анализ данных, определяют узкие места (методик для этого на сегодняшний день разработано немало) и формируют конкретные задачи. Затем из числа менеджеров среднего звена определяется так называемый куратор, который в свою очередь предлагает кандидатуру лидера команды. Далее куратор совместно с лидером команды выбирают участников, составляют план действий и начинают работать. Цели должны соответствовать принципам SMART, а именно быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и иметь четкие временные границы. Важно не забывать и о функции контроля.

При внедрении Бережливого производства мониторинг изменений необходим обязательно, причем на постоянной основе. Еще с самого начала внедрения БП необходимо определиться с ключевыми показателями эффективности, KPI. Базовым для производства является показатель Общей эффективности оборудования (ОЕЕ, Overall Equipment Effectiveness), который показывает объективную ситуацию с производительностью на предприятии. Остальные показатели диктуются типом бизнеса и отраслью: это могут быть и человекочасы на тонну или на единицу продукции, и процент сверхнорматива использования рабочей силы, и процент брака, и количество брака, и т.д. Важно эти показатели зафиксировать на момент начала внедрения БП и на ежемесячной основе отслеживать в динамике. Немаловажно выстроить систему сбора первичных данных, чтобы всегда иметь достаточный для анализа объем достоверной информации.

Первичные данные (сколько часов/минут отработала каждая машина, сколько времени потеряно из-за поломок, регулировок, некачественного сырья, переналадок, ошибок операторов и т.д.) собираются на самом нижнем уровне производства – операторами, теми людьми, которые непосредственно работают на оборудовании.

Как происходит этот процесс? Для начала необходимо определиться с категориями данных для мониторинга («муда», потери, помехи, время на наладку, время на отдых и т.д.). Обычно на каждую машину приходится 10-15 показателей, на каждой линии они могут быть разные. В идеале для повышения качества и скорости система сбора данных должна быть автоматизирована: соответствующее программное обеспечение может фиксировать время работы и остановки каждого узла, но даже в этом случае нужны комментарии персонала.

Первые три месяца выбранные показатели можно «апробировать». Для этого подготавливаются соответствующие чек-листы и раздаются на каждом участке; сотрудникам обязательно должна быть объяснена цель сбора данных. Первое время данные собираются и фиксируются совместно с бригадирами, чтобы люди могли войти в привычку и научиться правильно классифицировать возникающие проблемы. Если какой-то из отобранных показателей неактуален или о каком-то факторе забыли, именно на данном этапе это можно обнаружить и исправить. Важно, чтобы данные систематически, раз в день собирались на рабочих местах (бригадиром или мастером) и вносились в компьютерную систему. Через неделю уже можно анализировать полученные данные, строить графики, диаграммы Парето и т.д. Если по прошествии трех месяцев есть уверенность в выбранных (категориях) показателях для мониторинга, их можно выводить на постоянную основу: фиксируются стандарты сбора и обработки данных, заказываются журналы, вводятся в систему внутреннего документооборота, фиксируются данные. Дальнейшая задача руководства – правильно этими данными воспользоваться.

Если стоит вопрос: как определить ключевые показатели для сбора данных, то начать можно с элементарной фотографии рабочего дня или хронометража. Идем в «гемба» (место создания ценности), наблюдаем, фиксируем основные операции, которые происходят во время производственного процесса. В целом, чем чаще руководители спускаются в цеха, тем лучше результат их работы. Нельзя сесть в кабинете, провести мозговой штурм, набросать перечень показателей, а затем спустить их вниз для мониторинга. Сбор данных всегда происходит по принципу «снизу-вверх». Основная задача при этом: максимально точно зафиксировать все потери времени, чтобы искать резервы повышения эффективности и приступать к внедрению улучшений. Со временем, когда сбор данных войдет в привычку, можно провести его частичную автоматизацию. Обычно на первом этапе, примерно в течение полугода, данные могут быть не достоверными по разным причинам: сотрудники могут не до конца понимать цель сбора данных, ошибаться, бояться фиксировать реальные данные и немного их подправлять. Но чем больше вы будете с ними общаться, разъяснять цели фиксирования данных, чем больше будет доверия у сотрудников к руководству, тем быстрее улучшится качество данных. Сотрудники должны понимать, что в их же интересах отразить максимально детальную и правдивую информацию, поскольку именно на базе анализа этой информации будут реализовываться улучшения на каждом конкретном рабочем месте.

Иногда, без необходимой статистики, мероприятия планируются и проводятся без должного обоснования, а после анализа и получения данных оказывается, что усилия необходимо было сосредоточить на другом участке. Цифры беспристрастны. Но для того, чтобы они таковыми и оставались, важно напрямую не привязывать данные, фиксируемые операторами, к их системе KPI и премированию, иначе наверняка будут попытки исказить их или скрыть правду. Хочу отметить, что на построение такой системы может уйти не менее года. Но в таком процессе, как внедрение Бережливого производства, нужно запастись терпением и настойчивостью.

Изменение производственной культуры как логичный итог

Основной эффект от внедрения Бережливого производства – изменение культуры на предприятии, культуры в широком понимании этого слова, не ограниченной производственной площадкой. Под позитивными сдвигами в культуре я понимаю желание каждого сотрудника – от генерального директора до уборщика – каждый день думать над улучшением ситуации, проявлять инициативу, не оставаться равнодушным к происходящему рядом, быть готовым дать дельное предложение или высказать идею по улучшению, и не только на своем рабочем месте.

Особенно важно подчеркнуть и стимулировать готовность выдвигать предложения не только по собственному участку работы. В этом отношении, возможно, придется побороться с привычками. Дело в том, что в нашей постсоветской культуре, так уж сложилось, не принято конструктивно критиковать чужую работу. Каждый беспокоится о своем рабочем месте, а рекомендацию соседу даст, вероятно, неохотно и только если попросят, руководствуясь тем, что «некрасиво совать свой нос в чужую работу». Но часто именно взгляд со стороны помогает заметить неполадки и улучшить ситуацию.

Поэтому первый этап изменения культуры – это формирование желания и умения улучшать свою рабочую ситуацию и свое рабочее место (например, с помощью внедрения системы организации рабочего пространства 5S в цехах и непроизводственных отделах), открыто выражать свои мысли и выдвигать предложения. Но следующий, имеющий принципиальное значение, этап – подтолкнуть сотрудников к выходу за рамки своих подразделений.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Например, мы с начала 2014 года начали практиковать перекрестные аудиты по 5S: логистика-производство. Раз в три месяца собирается команда сотрудников отдела логистики и направляется на производство. Своим свежим и «не заангажированным» взглядом они отмечают все, на их взгляд, несоответствия, затем оформляют официальный отчет в виде презентации с наглядными фотографиями проблемных участков. Таким же образом команда «производственников» изучает работу логистического отдела и составляет свой отчет-рекомендацию. Во-первых, это позволяет увидеть работу другого отдела со стороны и понять нюансы, которые раньше могли вызывать непонимание. Во-вторых, это поднимает моральный дух коллектива и вносит живость и разнообразие в повседневные задачи. В течение последующих трех месяцев после такого аудита подразделения работают над устранением замечаний, после чего проводится новый аудит.

По этому же «кросс-функциональному» принципу у нас организовываются рабочие команды. Обязательное условие – в каждой рабочей команде должны быть представители разных подразделений, чтобы вносить свежие мысли и взгляд «со стороны» в привычный процесс. Перед ними ставится конкретная задача по устранению той или иной проблемы, дается срок (обычно 3 месяца), и команда принимается за оценку ситуации и за дальнейшее решение проблемы. В 99% случаев результат потрясающий! Совместно решать задачи не только продуктивней, но и интересней. Если при этом еще и использовать инструменты Бережливого производства, такие как методы анализа «рыбья кость», «5 почему», «диаграмма Парето» и т.д., то работа приобретает научную основу.

В целом, я хочу сказать, люди должны иметь внутренний мотив к позитивным изменениям. Этого добиться сложнее всего, но это и есть самый ценный показатель, который нельзя напрямую оценить финансово, но который, безусловно, окажет положительное влияние на прибыль.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях