Алексей Немцев, «Май»: Не сходить с пути бережливого производства!

Мы гордимся, что смогли меньше чем за  9  лет  выстроить  систему бережливого производства, терминологию которой каждый сотрудник производства понимает и  использует в своей работе как свои пять пальцев. 

Алексей Немцев, лидер сообщества цепи поставок компании «Май», отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала  «Управление производством».

Фото:С.Калытюк, А.Немцев и А.Васильков изучают 20 ключей Кобаяси. 

- Алексей, в одном из интервью руководства вашей компании говорилось, что Ваша компании «живет» по принципу использования лучших мировых практик, в том числе технологии бережливого производства, постоянных улучшений (Кайдзен) и системы менеджмента качества. Подскажите, пожалуйста, как Ваша компания  внедряла  новые технологии? 

- Чаеразвесочная фабрика «Майкомплекс» в подмосковном наукограде Фрязино стала первым чайным производством в истории новой России. Сейчас на площади 5 га разместился современный производственный комплекс  с самым передовым техническим оснащением и с развивающейся философией Lean Manufacturing, в которой концепция Бережливого производства является неотъемлемой частью развития. Это подтверждается тем, что  Качество  бизнес-процессов Компании «Май» сертифицировано ведущей немецкой аудиторской компанией TUV на соответствие стандарту ISO9001:2008,  а Система управления пищевой безопасности сертифицирована  Британским институтом стандартов (British Standards Institution) на соответствие международному стандарту ISO 22000:2005. 

Если вернуться в прошлое и посмотреть с чего всё начиналось, то после строительства и ввода в строй фабрики в 1998 году мы сразу  столкнулись с определенными производственными проблемами, которые нам показывали, что у нас процессы производства не поставлены, сотрудники не обучены и имеют ещё устаревший взгляд на производство. Нам самостоятельно пришлось изучать и ставить  все  процессы с «нуля». Некоторые вещи делались вначале на интуитивном уровне, руководство стремилось своим личным примером показать, как правильно относиться к работе, даже в элементарных вещах, например, таких как поддержание  чистоты на производственной территории, цехах и самого оборудования и как обращать внимание на то, что ты делаешь, как делаешь и постоянно  думать, как можно улучшить результат своего труда.  Наши сотрудники вдохновленные примером руководства стали активно  изучать системы построения эффективного производства, перенимали опыт, ездили на другие предприятия, в том числе с мировым именем, такие как Toyota, Cadbury, Mars, SABMillerи многие другие. Постоянно организовывали обмен опытом, приглашали к нам на производство ведущих сотрудников с этих передовых производств, рассказывали им о возникающих проблемах и мы вместе пытались найти лучшие решения. Наши сотрудники поверили, что раз это  могут другие,  значит, и они могут реализовать подобное собственными силами,  и даже лучше! 

Осознанно к идее внедрения Концепции бережливого производства  мы пришли в 2002 году.  Процесс внедрения этой системы был очень динамичным, но постепенно, шаг за шагом,  путем каскадирования сверху вниз идей бережливого производства  на всех уровнях мы смогли добиться нужных нам результатов.

В 2005 году Компания серьезно занялась развитием своих сотрудников, от простого персонала,  мастеров и до руководства Компании. Одной из настольных книг наших менеджеров стала книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Эта книга является эталоном описания развития концепции Бережливого производства и философии Lean Manufacturing в целом. Также мы разработали и запустили  годовую программу обучения «Эффективный мастер участка», направленную на развитие нужных компетенций. Так формировалась новая культура мышления на производстве. Была сформирована профессиональная библиотека, было организовано  внешнее обучение сотрудников производства в профильных конференциях и тренингах, даже с выездом в другие города и страны, например,  на производство Toyota  в Японии. 

Но этого все равно не достаточно чтобы оставаться на рынке, нужно найти такой алгоритм работы, который позволяет с наименьшими затратами времени осваивать лучший мировой опыт, выбирать самое нужное именно для своей производственной системы. Такой алгоритм мы позаимствовали  у автора Практической программы революционных преобразований на предприятиях японского  специалиста Ивао Кобаяси. Эту программу также называют «20 ключей к совершенствованию бизнеса». Ее девиз «Лучше. Дешевле. Быстрее» на мой взгляд, отражает  главную тенденцию делового мира XXI века. Хочется отметить, что система работает эффективно только тогда, когда она объединяет цели всех подразделений и конкретных исполнителей в единую корпоративную цель. 

Наши мастера вдохновились идеей внедрения Концепции бережливого производства и остальных методов. Так в нашей Компании мы активно внедряем Кайдзен-движение, направленное на постоянное улучшение всего того, что участвует в производстве (процессы, процедуры, оборудование, сотрудники и пр.) Для эффективной работы Кайдзен  был создан комитет, который на регулярной основе рассматривает и внедряет достойные предложения в жизнь. Авторов лучших кайдзен-предложений мы поощряем ценными  подарками, публичным признанием в  Команде, размещением фото на Доске признания за результат, пишем репортажи  о них в корпоративном издании. Это вдохновляет на внедрение и использование вспомогательных, но очень важных инструментов, такие как 5S, Кайдзен, SMED, ТРМ, Канбан и другие. 

В начале следующего года на базе «Майкомплекса» мы запустим в эксплуатацию Логистический центр мирового  класса. Создание такого центра станет логичным следующим шагом в развитии  системы бережливого производств и в  дальнейшем позволит еще более эффективно справляться с логистическими затратами.

-  И что уже удалось сделать, какие инструменты, например, бережливого производства Вами уже используется, какие результаты получены?

- Первые плоды мы стали получать, когда Компания стала проходить очень  жёсткие аудиты, такие как аудит TUV (Мюнхен, Германия)  на соответствие системы менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2008, а также аудиты наших корпоративных Клиентов,   таких как «Макдоналдс», направленных на качество производственных процессов, пищевой безопасности материалов,  условий труда, получая высшую категорию «А». Успешно проходим аудит Социальной ответственности на соответствие всех требований действующего законодательства РФ касающегося трудовой и производственной системы. Благодаря улучшениям Система управления пищевой безопасности Компании «Май» в 2010 году была сертифицирована  Британским институтом стандартов (British Standards Institution) на соответствие международному стандарту ISO 22000:2005. Аудиторы в ходе прохождения аудитов отмечали невероятные успехи, которые  компания смогла достигнуть на производстве в нереально  кратчайшие сроки.

В результате внедрения  философии бережливого производства, а также других  вышеупомянутых межфункциональных методов (5S, SMED, Канбан , ТРМ , Кайдзени пр.), которые по праву могут называться отдельно внедренными Концепциями, выросла производительность труда, снизились производственные и логистические  издержки. За этими словами стоят реально высокие цифры со знаком плюс.  Наши линии  оптимизированы таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать производственные площади, что  помогает компании сократить затраты.

Лучше,  конечно, показать на примерах.  Например, кризис  2008  года мы  смогли довольно  безболезненно пережить в отличие от многих других российских компаний, в том числе и благодаря тому,  что у нас производственные процессы выстроены таким образом, что мы  мгновенно и очень гибко  можем реагировать на потребности потребителей,  легко подстраиваясь под рынок.

Фото: 5S - пример рационализации рабочего места. 

В настоящий момент наше производство – одно из лучших пищевых производств в России и мы приложим все усилия, чтобы держать этот уровень развития постоянно

- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте?  Кто еще задействован в создании производственной системы Вашей компании?

- В первые годы  становления этой системы,  конечно, руководство активно вникало и помогало выстраивать эффективную работу производства. На сегодня это уже работающий  отлаженный процесс, который развивается в рамках утвержденного плана развития Компании и управляется непосредственными участниками на местах, все это стало возможным благодаря активному участию высококвалифицированных сотрудников HR департамента. И сейчас HR-специалисты  «держит руку на пульсе» и в курсе всех происходящих изменений, направленных на постоянное улучшение и развитие.

- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как это было у Вас?

- Мы действительно уделяем много времени работы с сотрудниками. Стараемся мотивировать сотрудников, даем каждому сотруднику реальную возможность построить карьеру, всегда даем обратную связь по любым предложениям. 

Приведем пример. Каждый месяц мы проводим Дни качества, на которых анализируются результаты работы за прошедший период по каждой смене.  Все предложения и обращения сотрудников по вопросам, связанных с качеством продукции и рацпредложения по улучшению процессов протоколируются и каждый сотрудник получает обратную связь  в четко обозначенные сроки.  Далее намечаются дальнейшие действия по улучшению процессов контроля Качества на производстве. В итоге, весь производственный персонал на 100% вовлечен в процесс контроля Качества готовой продукции. Это позволяет нам практически полностью избежать большого количество брака по причине человеческого фактора. И это не единственный пример, который показывает полное вовлечение персонала, как в процессную, так и в проектную деятельность Компании.

- Алексей, а как Вы видите развитие производственной системы Вашей компании в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?

- Одна из главных стратегий компании – развивать производство в целях повышения  эффективности производства и его планирования на базе использования современных технологий и учений.  В ближайшие три-пять лет мы  планируем расширение наших производственных мощностей, что позволит увеличить объемы выпускаемой продукции. Безусловно,  это обязывает нас еще более серьёзно смотреть на внедрение в наши процессы Мировых практик управления производством.

Касательно Концепции Бережливого производства наша Компания в недалёком будущем  планирует пройти  международную аттестацию по подтверждению эффективно внедрённой Концепции. Это очень большая задача и мы очень серьёзно готовимся к её выполнению. В настоящее время ведётся поиск наиболее профессионального аудитора в данной области.

- Многие из проектов  по внедрению современных технологий управления производством заканчиваются неудачей, или, как минимум, не оправдывают ожиданий руководства компаний. Исходя из Вашего опыта, на что им стоит обратить особое внимание, чтобы проект был действительно успешным?

- Секрет прост. Вдохновляющее лидерство. Командная работа. Всегда доводить  начатое дело  до конца. Изучать мировой опыт и активно его применять. Развивать сотрудников.

Мы гордимся, что смогли меньше чем за  9  лет  выстроить  систему бережливого производства, терминологию которой каждый сотрудник производства понимает и  использует в своей работе как свои пять пальцев. И это ещё не предел. Мы уверены,  что нам есть чему учиться и куда стремиться в дальнейшем развитии Производственной системы «Май». 

 

Краткая информация о Компании «Май»

Компания «Май» - один из крупнейших мировых производителей чая и кофе, единственная российская компания, располагающая собственными представительствами в странах-экспортерах чая.Сегодня это международная корпорация российского происхождения, которая состоит из пяти бизнес-единиц: «МайFood» - упакованные продукты питания; «МайRealty» - развитие и управление недвижимостью; «МайTech» - информационные и коммуникационные технологии; «МайEnergy» - переработка нефти и газа; «МайInvest» - финансовые инвестиции.

Сайт компании - www.maycompany.ru

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях