О предназначении системы 5С, ее принципах, методологии и первых удачных результатах внедрения в Компании рассказали директор департамента логистики Владимир Финк и начальник отдела корпоративного развития Алексей Крупин.
Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.
Постоянное совершенствование позволяет Компании ТБМ оставаться лидером рынка и легче преодолевать сложные экономические ситуации. Знание и умение применять принципы и подходы бережливых технологий позволяют более гибко перестраиваться под воздействием новых требований рынка и Клиентов.
Алексей Крупин, начальник отдела корпоративного развития
- Что такое система 5С?
Алексей Крупин: Существует очень разное понимание системы 5С. Некоторые компании понимают 5С как простое наведение порядка: подмести рабочее место, разложить бумаги по папкам, сделать полки, организовать хранение на этих полках, сделать разметку на полу и так далее. Конечно, в 5С это все присутствует. Но это лишь то, что видно со стороны.
Эти видимые изменения очень хорошо воспринимаются, но к настоящему повышению производительности и достижению цели это обычно не имеет отношения.
5С организовывается для достижения конкретных целей:
Система 5С также позволяет последовательно выявлять и решать проблемы с качеством и производительностью, она получила название от первых букв пяти русских слов:
Таким образом, система 5С – один из инструментов базовой стабилизации, направленных на реализацию принципа «точно вовремя».
Владимир Финк, директор департамента логистики
- Почему именно сейчас Компания ТБМ пришла к пониманию необходимости внедрения системы 5С?
Владимир Финк: В рамках достижения стратегической цели: «Обеспечить лидерство по поставкам точно вовремя, в полном объеме, требуемого качества в требуемый интервал времени по конкурентоспособной цене» мы определили 10 основных тактик, одна которых направлена на оптимизацию и стандартизацию складских процессов: комплектации, упаковки и отгрузки.
Мы понимаем, что прежде чем начать совершенствовать любой процесс, его сначала необходимо стабилизировать и стандартизировать.
Среди многочисленных инструментов, позволяющих стабилизировать и стандартизировать процесс, а также снизить вариабельность, мы для себя первым шагом определили внедрение системы 5С.
Алексей Крупин: Нужно добавить следующее. На Сессии стратегического планирования было выявлено, что в предыдущие годы стратегия по-разному разворачивалась в разных дивизионах, в зависимости от того, что каждое подразделение считало важным для себя. Хотя общее направление было задано, весь прошлый год невозможно было обмениваться опытом, сложно было контролировать и координировать процессы, поэтому было принято решение выбрать одну актуальную для всей Компании тему.
- Какие возможности для развития открывает система 5С?
Владимир Финк: Здесь есть две выгоды. Одна из них – выгода для Компании. Применение принципов 5С на постоянной основе позволяет снизить все имеющиеся издержки и потери при выполнении операций, что в свою очередь увеличивает производительность работы склада, снижает количество ошибок, повышает скорость обслуживания Клиентов и дает возможность предоставлять им конкурентоспособную цену.
Другая выгода – выгода для сотрудников. Процесс совершенствования по системе 5С позволяет вовлечь сотрудников и привить им культуру труда и бережливого подхода к рабочим процессам, в результате которого сотрудники приобретают новые навыки, знания и опыт эффективного применения 5С. Сотрудники, знающие и умеющие применять принципы и подходы бережливых технологий, способны более гибко перестраиваться под воздействием новых требований рынка, Компании и Клиентов.
Кроме того, повышение качества и скорости обслуживания должно сказываться на благосостоянии сотрудников в этих процессах.
- Принципы 5С будут использоваться везде или только на складе?
Алексей Крупин: Система 5С одинаково эффективна и в офисе, и на складе. Все зависит от специфики деятельности организации и приоритетности решаемых задач. Сейчас для ТБМ эффект от реализации принципов системы 5С на складе будет более значительным, поэтому мы начинаем с него.
Офисные операции, конечно, тоже влияют на качество, производительность и, соответственно, на стратегическую цель. Но к офисным процессам мы приступим чуть позже.
Примеры потерь в офисе и на складе
|
N |
Виды потерь |
Склад |
Офис |
|
1 |
Перепроизводство |
Скомплектованные заказы не уезжают на доставку из-за малой суммы заказа |
Составление ненужных отчетов |
|
Скомплектованные заказы на самовывоз не забираются своевременно Клиентом |
Большое количество документов на отгрузку |
||
|
Ожидание готовых заказов на складе, до момента доставки |
Предоставление информации в большем количестве, чем требует Клиент |
||
|
2 |
Транспортировка |
Допоставка рекламационного товара |
Поездка к Клиенту для переподписания документов |
|
Вытеснение и комиссионирование товаров для проведения комплектации |
Доставка товара Клиентам выездными менеджерами |
||
|
Возврат рекламационного товара |
Переоформление рекламационного товара |
||
|
3 |
Ожидание |
Ожидание поступления заказов на комплектацию |
Ожидание оплаты заказов Клиентами |
|
Ожидание определенного времени для доставки товара Клиентам |
Длительное изменение в процессах на системном уровне |
||
|
Ожидание прохождения всех заказов для формирования реестра доставки |
Ожидание ответов от поставщиков по поставкам и подтверждению брака. |
||
|
4 |
Излишние запасы |
Большое количество упаковочной тары |
Большие товарные запасы |
|
Много места занимает бракованный товар |
Ошибки в прогнозировании |
||
|
Хранение товара, на который отсутствует спрос (балласт) |
Излишние запасы канцтоваров |
||
|
5 |
Дефекты, переделки |
Замена рекламационного товара |
Перепечатка неправильно оформленных документов |
|
Несвоевременное размещение товара на адрес хранения (перепланировка) |
Корректировка прогнозов |
||
|
Ошибки при приеме и размещении товара |
Ошибки при выписке товара |
||
|
6 |
Излишняя обработка |
Дополнительный контроль при комплектации |
Создание дополнительных счетов по дефицитному товару |
|
Переработка бракованного товара |
Формирование актов отбраковки |
||
|
Упаковка товара |
Деление заявки на несколько счетов. |
||
|
7 |
Перемещения |
Отбор одного артикула с нескольких мест хранения (перемещения комплектовщика) |
Большой объем входящих сообщений и уведомлений на электронную почту |
|
Нерациональное размещение артикулов на места хранения (перемещение комплектовщика) |
Поиск и сверка данных в различных системах учета |
||
|
Дополнительные перемещения водителя штабелера при перемещении паллет с товаром после его приема |
Поиск товара при его отсутствии |
||
|
8 |
Не востребованный потенциал сотрудника |
Невостребованный потенциал сотрудников |
|
|
Слабое поступление предложений от сотрудников по улучшению своей работы и работы Компании |
|||
|
Отсутствие системы внутреннего обучения и развития сотрудников |
|||
- Как и кем должно контролироваться соблюдение принципов 5С?
Владимир Финк: Любое начинание должно организовываться и поддерживаться руководством, которое однозначно должно быть вовлечено в процесс, давать импульс к достижению обозначенных целей.
Внедрение системы оценивается по Контрольным листам по каждому этапу 5С. Контрольный лист является документом как для самостоятельного контроля, так и для контроля со стороны руководителей филиалов и дивизионов.
В данный момент в Управляющей Компании сформирована координационная группа по реализации проекта 5С на складах ТБМ, которая уже распланировала график видеоконференций и очного посещения складов в Московском регионе. Целью этих совещаний является выявление основных проблем и препятствий в реализации проекта 5С, а также внесение корректирующих мероприятий для более успешного и эффективного внедрения.
Алексей Крупин: Мало просто достичь какого-то хорошего уровня 5С. Важно потом поддерживать систему в актуальном состоянии. И конечно, сразу возникает вопрос контроля и аудитов, а также вопрос реагирования на проблемы, которые позволяет выявлять система 5С. В этом смысле система 5С ничем не отличается от других методов управления. Здесь есть несколько важных моментов:
- С какими проблемами нам пришлось столкнуться?
Владимир Финк: В первую очередь следует сказать об организационных проблемах, так как не сразу удалось договориться, кто за что отвечает, и кто курирует проект на складе.
Пришлось столкнуться с отсутствием поддержки рабочих групп на складах со стороны некоторых руководителей филиалов, а также с делегированием проекта по внедрению 5С подчиненным, а ведь это является принципиальной ошибкой в подходе по внедрению системы 5С и не только.
Пришлось менять стереотипы и видение сотрудников, так как довольно сложно было объяснить на первом этапе что является нужными предметами, а что нет. При попытке объяснить, что сортировка касается только конкретной зоны склада, в которой производится работа, сотрудники думали, что если в целом предмет или товар не нужен, то от него нужно избавиться, а избавится жалко, так как «все всегда нужно». Приходилось объяснять, что если предмет не нужен, его не обязательно выбрасывать, просто нужно найти для него соответствующее место, исходя из периодичности его использования.
Отсутствие программных продуктов, которые способствовали бы общению сотрудников участвующих в проекте с целью обмена опытом, так как зачастую информация о проблеме, выявленной на одном складе, и пример ее решения не доходила до другого склада. Следовательно, сотрудникам разных складов приходилось наступать на одни и те же грабли и искать пути решения самостоятельно.
- Каких результатов нам уже удалось добиться? Каковы дальнейшие планы?
Владимир Финк: Проект по проведению 5С еще не завершен, но по окончанию первого и второго шага системы 5С уже видна вовлеченность сотрудников и осознание необходимости преобразований. Раньше сотрудники не задавались вопросом, почему какой-либо товар находится на хранении в той или иной зоне склада, и осуществляли свою работу, не задумываясь о трудоемкости. Теперь сотрудники, участвовавшие в проекте, понимают почему, в каком количестве и как должен храниться товар, выявляют различного рода ошибки в процессах и самостоятельно инициируют работу по совершенствованию процессов, что в свою очередь снижает их трудоемкость и возникновение возможных ошибок.
Подавляющая часть складов уже завершили мероприятия по внедрению шагов 1С и 2С, что позволило нам определиться с основными критериями оценки эффективности организации рабочих мест. На основе полученных результатов уже разработаны унифицированные контрольные листы, которые являются стандартом организации рабочего места и позволяют проецировать данный стандарт на все склады Компании. Поддержание и контроль всех пунктов, обозначенных в контрольном листе проверки эффективности, позволило освободить сотрудников от не приносящих ценности действий и ненужных предметов (инструментов), что позволило снизить вариабельность и стабилизировать процесс.
В планах завершить работу по внедрению системы 5С на всех складах Компании, а также организовать визуализацию внедрения системы 5С. Уже начат процесс разработки регламента выполнения бизнес-процессов комплектация-упаковка-приемка, необходимо закончить данную работу. После внедрения системы 5С мы планируем внедрение питчей на всех складах Компании.
Беседовала: Мария Никитина
