При внедрении любой новой системы важно обеспечить вовлеченность персонала, которому предстоит в ней работать. Это требование обеспечивается, в том числе и периодической демонстрацией успешности внедрения системы. Непринятие руководителем изменений, низкая вовлеченность работников зачастую становятся критическим риском всего проекта. Это в полной мере относится и к методу 5S.
Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
Автор: Дмитрий Барвинок, директор по персоналу ПАО «ОДК-Сатурн»
Методологическое руководство процессом внедрения данного метода в ПАО «ОДК-Сатурн» осуществляет служба развития производственной системы (СРПС). Служба развития производственной системы (СРПС) была структурным подразделением службы директора по персоналу (СДПП) ПАО «ОДК-Сатурн», а в настоящее время входит в службу директора производства.
Деятельность СДПП характеризуется обширным документооборотом и требует подлинной клиентоориентированности как во внешнем, так и во внутреннем контуре. Многие из процессов в ответственности службы имеют типовую схему реализации и могут быть стандартизированы. Все это создает значительный потенциал для оптимизации процессов, сокращения непроизводительных потерь в рамках подразделений СДПП.
Процесс внедрения метода 5S в периметре СДПП начинался с проведения конкурса на лучшее рабочее место среди руководителей службы. Понятно, что если руководитель будет вовлечен в процесс улучшений, риск низкой эффективности реализации проекта будет существенно снижен. В целом, констатируя успешность и перспективность данного конкурса, вынужден заметить, что руководители СДПП с различной степенью серьезности отнеслись к его проведению. Это обстоятельство стало дополнительным фактором, повлиявшим на процесс принятия решения о внедрении метода 5S на рабочем месте руководителя службы. Основными инициирующими факторами стали:
Кроме того, факт использования общепризнанного метода, направленного на сокращение непроизводительных потерь, может достаточно красноречиво демонстрировать контрагентам амбициозность устремлений руководства компании, оказать положительное влияние на ее имидж.
Часто приходится слышать от работников, что «мы перегружены», «у нас нет времени на то, чтобы этим заниматься». В данной ситуации руководитель может личным примером доказать, что для внедрения решений всегда можно найти время, кроме того, новые решения, помогая оптимизировать процессы, позволяют высвободить дополнительные ресурсы.
В моем случае самыми длительными по времени были такие этапы метода 5S, как «сортировка» и «соблюдение порядка».
При выполнении первого этапа три раза выходил из строя шредер, уничтожитель бумаги. Женщина, убирающая кабинет ничего мне не говорила, но я ощущал, что с каждым вечером (читай – с каждым выносом обрезков бумаги) ее удовлетворенность собственной работой, а вместе с ней и «вера в человечество», заметно снижалась. Этот риск оказался для меня новым, но я нивелировал его своим природным обаянием.
В рамках второго этапа, «соблюдение порядка», нужно было разложить документы и предметы, исходя из частоты («используется часто», «используется редко», «почти не используется») и удобства использования. На этом этапе раскладка была выполнена, исходя из критического взгляда на существующую личную практику использования предметов; были нанесены идентификационные надписи. Было понятно, что первоначальная модель раскладки будет корректироваться по мере ее апробации. Поэтому способ изготовления надписей не предполагал их длительного использования. Они печатались на белой офисной бумаге на черно-белом принтере, приклейка надписи к предмету осуществлялась посредством канцелярского скотча. В течение месяца модель раскладки уточнялась, становилась более удобной в использовании. По факту внедрения идентификационные таблички были напечатаны на липкой ленте на цветном принтере.
С реализацией третьего этапа, «содержание в чистоте», и четвертого – «стандартизация», особых затруднений не было. Тем более, что этап «стандартизация», предполагающий разработку правил использования рабочего пространства, менее актуален в условиях единоличного использования помещения.
Отчасти, пятый этап, «совершенствование», был реализован заочно в период апробации модели раскладки. Но в том и преимущество метода 5S, что в его основе лежит непрерывное развитие, и результаты каждого из этапов должны рассматриваться критически, цикл 5S должен периодически повторяться.
Интересно, что принципы 5S востребованы не только на работе, но и дома. У меня на очереди – кладовка с инструментом на даче. Риск низкой вовлеченности руководителя в данном случае оцениваю как приемлемый. Желаю и вам, читатели журнала, успехов в реализации намеченных планов.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
