Беспорядок на рабочем месте? Напишите на бумажке «отвертка» и развесьте инструкции, что инструменты надо класть в ящик. Люди со временем привыкнут и поймут, что так удобнее, а на предприятии вырастет производительность и уменьшится брак. В этом суть системы менеджмента 5S.
Благодарим Пресс-службу ОК РУСАЛ за предоставление данного материала.
Хорошая хозяйка знает, что приготовление борща займет меньше времени, если овощи заранее куплены и лежат в строго определенном месте, приправы стоят на полке, а посуда вымыта. Если же ей придется готовить в чужом доме, привычный процесс увеличится на лишние полчаса.
Эти же принципы применимы к любой деятельности. Порядок, быстрый доступ к необходимым предметам и чистота позволяют делать работу быстро и качественно, получая положительные эмоции, а не раздражение. Люди часто не придают большого значения тому, что кажется простым, позволяют себе оставить неубранным рабочее место, засунуть бумаги или инструменты туда, где будут их долго искать на следующий день. Конечно, есть, личности, для которых дисциплина и порядок – вторая натура, но таких меньшинство. Но если мы сможем сформировать правильные привычки, то выиграем много времени, сил и денег. А на производстве этот выигрыш еще и умножается на количество сотрудников. Так что бороться за порядок на рабочем месте стоит всегда.
«Изменение производственного поведения людей часто дает больший экономический эффект, чем вложение в оборудование и технологии», - считает консультант Михаил Шафеев.
Первыми подсчитывать ущерб от бесполезных действий сотрудников начали американцы – они анализировали, почему один бизнес успешен, а другой нет, пытаясь найти способы увеличения прибыли. Основатель знаменитой гостиничной сети Уиллард Марриотт когда-то начинал c ресторанного бизнеса. Он стоял за спиной у каждого сотрудника с часами в руках и подсчитывал количество минут, необходимое для реализации той или иной операции. На основе своих подсчетов он разрабатывал стандарты, гарантирующие не только качество блюд, но и скорость обслуживания, которая для любой сферы услуг является показателем уровня сервиса. Сегодня у любого сотрудника сети отелей Marriott есть четкие инструкции, через сколько секунд он должен поднять телефонную трубку, сколько времени должна занимать уборка комнаты и так далее.
Примерно так же поступали основатели McDonald’s Дик и Мак Макдоналды – они организовали работу кухни в своем ресторане в Сан-Бернардино подобно конвейеру Форда, только вместо машин собирали бутерброды. И это помогало им одновременно обслуживать огромное количество клиентов. Кухня в ресторанах McDonald’s и сейчас открытая, любой клиент может видеть систему приготовления блюд, которая работает как часы.
Но самой благодатной почвой для внедрения научных методов организации труда стал азиатский рынок – этому во многом способствовала местная корпоративная культура. В конце 1940-х годов прошлого века японцы пригласили читать лекции американца Эдварда Деминга. Гуру менеджмента научил их, что качество продукции основывается прежде всего на точных расчетах и правильных привычках. Разработанные Демингом подходы легли в основу японской системы менеджмента 5S, которую в стране восходящего солнца внедрили сначала на производстве, а затем и повсеместно.
Система 5S объединяет пять японских слов (которые часто содержат целое понятие). Это часть концепции бережливого производства, которая позволяет предприятию достичь конкурентных преимуществ за счет отладки процессов, начиная от разработки продукции и заканчивая взаимоотношениями с поставщиками и клиентами. 5S «отвечает» за организацию рабочих мест и связей между производственными участками, поведение сотрудников во время работы.
Каждое «S» в названии обозначает ключевой принцип, важный для качественной, производительной, и, что немаловажно, безопасной работы. Японцы пошагово описали, как сделать так, чтобы принципы стали не лозунгом, а руководством к действию. Для реализации каждого из этих принципов есть конкретные инструкции, которые в печатном виде составляют огромный том.
1. «Сэйри» - сортировка. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, поэтому на первом этапе нужно определить потенциально ненужные предметы. Сделать это сложнее, чем кажется. Людям старшего поколения процесс дается с большим трудом, советское прошлое приучило дорожить вещами, трепетно относиться даже к сломанному оборудованию и запчастям (надеются, что его когда-нибудь удастся починить или найти другое применение). Но S5 предусматривает комплексный подход и наличие четких инструкций. Сломался инструмент – получи новый, а сломанный тут же отправь в ремонт. Для ремонтной службы тоже есть свои правила – если в течение определенного срока починить оборудование не удается, его нужно отправить в утиль, потому что хранение тоже стоит денег.
2. «Сэйтон» - соблюдение порядка. Для всех необходимых инструментов, приборов, оснастки выделяется свое место, и его обязательно нужно подписать. Наглядности японцы придают огромное значение, они считают, что в этом вопросе сложно переборщить. Место хранения можно проиллюстрировать картинкой или, например, силуэтом, гаечного ключа, чтобы работник мог класть инструмент обратно, не задумываясь. На предприятиях, где внедрена система S5, сложно найти неподписанное место - таблички есть у каждого шкафа, полки и ящика, везде развешаны инструкции.
Оптимальное же расположение предмета определяет логистика –поиск детали или инструмента не должен занимать больше 30 секунд. Правило действует как в цехах, так и в офисе – найти нужный документ сотрудник должен за те же 30 секунд, даже если искомое лежит на столе отсутствующего коллеги.
3. «Сэйсо» - принцип соблюдения чистоты. Рабочее место и оборудование требуют систематической уборки. Обычно участок разбивают на зоны, назначают ответственных за устранение загрязнений. Разрабатывается график уборки, например, в начале, в конце смены или через определенные промежутки времени. Компания обеспечивает сотрудников необходимым инвентарем для наведения порядка (тряпки, щетки, чистящие средства). Чистота на рабочих местах позволяет находить вещи там, где они должны лежать, и в полной исправности.
4. «Сэйкэцу» - стандартизация. Необходимое условие для выполнения первых трех правил. Все самые полезные правила и процедуры нужно изложить письменно, чтобы они стали наглядными и легко запоминались. Например, полезно делать фотографии рабочих мест, которые организованы по правилам 5S. Компания разрабатывает стандарты документов, пошаговые инструкции по обслуживанию оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.
5. «Сицукэ» - совершенствование. Правила и нормы поведения работают только тогда, когда стали привычкой и соблюдаются всеми. Использование принципов 5S в повседневной деятельности подразумевает формирование новой культуры производства, поэтому на 5 этапе основная нагрузка ложится на менеджеров.
Олег Полковников внедрял систему S5 на «Автовазе», в ряде предприятий атомной энергетики и пищевой промышленности, а сейчас работает заместителем директора на заводе «Лидер» группы DORS.
«Внедрение системы – коллективный процесс, который предусматривает лидерство собственников и руководства компании. Без “политической воли” невозможно добиться успеха и максимальной вовлеченности сотрудников», - рассказывает он.
Для начала надо объяснить сотрудникам, что система внедряется прежде всего для их удобства. Затем рабочие совместно решают, как сделать лучше на каждом участке.
«Мы обсуждали, как и где расположить оборудование, материалы и инструменты, которыми пользуются сообща, где организовать проходы. Такие вопросы лучше решать всем вместе», - поясняет Полковников.
В процессе обсуждения обычно выявляется много важных деталей. Например, Михаил Шафеев, который консультировал предприятия автомобильной и химической промышленности, рассказывает, как идея одного из рабочих использовать в дробилке сетку с более мелкими ячейками помогла сэкономить средства. Дробилку использовали для получения песчаной крошки для последующего производства полимеров. Оказалось, что более мелкую крошку упаковывать удобнее – она занимает три мешка вместо четырех, в результате компания перевозила меньше воздуха и снизила затраты на тару и на доставку.
На заводе «Лидер» для перемещения крупногабаритных деталей, необходимых для сборки банковского оборудования, сделали специальные удобные тележки. Время сборки сократилось, а рабочим стало требоваться меньше усилий. Были и другие нововведения.
«При монтаже оборудования обычно используется специальная смазка. Раньше рабочие смазку проводили подручными средствами, смазка капала на пол. После того, как место сборки укомплектовали кисточками, мы существенно сэкономили на смазочных материалах, а рабочие места стали чище», - рассказывает Олег Полковников.
Кроме того во многих цехах за счет более грамотной планировки помещений сделали более удобные и быстрые маршруты перемещения деталей, построили специальные стеллажи для их хранения. В результате существенно снизилось как время поиска нужных деталей, так и время их доставки до места сборки.
«Каждое в отдельности изменение может быть незначительным. Но в целом они приводят к значимому увеличению производительности», - говорит Полковников.
Рабочие завода «Лидер», монтируя к металлическим корпусам дверцы, были вынуждены держать их на весу, что создавало неудобства и могло привести к травмам. Надо было одновременно придерживать и саму дверцу, и прикручивать петли, а чтобы достать до самого верха, приходилось пользоваться различными подставками. После внедрения системы 5S в компании решили, что сборку можно осуществлять в горизонтальном положении. В результате увеличили и скорость операции, и ее безопасность.
До:
После:
Как правило, внедрение системы 5S на производстве занимает около полугода. Японцы предпочитают двигаться методом постепенных, но постоянных улучшений – что-то сделали, оценили результат, проанализировали, опять что-то исправили. Среди обязательных процедур – регулярный аудит и обсуждение достигнутых результатов, разработка стандартов операций. Удачные примеры сразу нужно фотографировать, а затем с помощью листовок, плакатов и буклетов рассказывать, как идет внедрение системы на предприятии.
На каждом участке обычно формируется рабочая группа, ответственная за 5S. «Понятно, что люди при этом отвлекаются от основной работы, потери могут составить около 10% каждый месяц», - говорит Полковников. Но дело того стоит. Как только процесс налажен, компания может прибавить 30-50% к объемам, который завод выпускал раньше. Существенно снижается и количество брака. «2% брака для предприятия, где есть S5 – это много», - продолжает Олег.
Следование инструкциям и технологическим картам, которые развешены на каждом участке сборки, порядок и чистота на рабочем месте сами по себе снижают количество ошибок. Кроме того, по правилам, бракованная продукция сразу должна быть помещена в специальные ящики и проанализирована технологами. Причины каждого случая брака выясняются, и если ошибка системная, она сразу же устраняется. «У нас нет штрафов за брак, поэтому сотрудникам нет необходимости его скрывать. Таким образом, мы можем вычислить ошибки, а бракованная продукция никогда не попадет к готовой», - поясняет Полковников.
Время нужно и для того, чтобы у сотрудников выработались новые привычки. О сопротивлении нововведениям, которые изначально воспринимаются как дополнительная и обременительная нагрузка, предупреждал еще Деминг. При этом в Америке, где развит индивидуализм, люди сопротивлялись чаще и дольше, а в коллективистской Японии процесс проходил быстрее. Коллективизм свойственен и россиянам, но здесь есть свои сложности.
«На Волжском моторном заводе внедрять систему 5S пригласили японского специалиста вместе с командой. Но японцы в принципе не могли понять многие возникшие проблемы – сказывался другой менталитет», - рассказывает Михаил Шафеев.
Часто проблемой становилось неумение или нежелание менеджмента взять на себя ведущую роль в реализации задачи.
«Умение мыслить рационально свойственно далеко не всем российским руководителям. Очень многое зависит, от конкретного человека», - подчеркивает Шафеев.
Менеджеры должны не только проводить последовательную и жесткую политику изменений, но и менять собственное мышление. Михаил приводит в пример завод, состоящий из нескольких цехов. Заставить рабочих проводить влажную уборку после рабочего дня оказалось непросто, учитывая, что раньше они этого не делали и не считали своей обязанностью. Процесс наладил только один руководитель, бывший военный. Но если на одном этапе жесткий подход срабатывает, то на другом он может действовать во вред.
«У этого руководителя все было отлично с дисциплиной, но, в конце концов, из его цеха ушли лучшие рабочие и специалисты, потому что он давил любую инициативу и принимал решения, не советуясь с людьми», - добавляет Михаил Шафеев.
Психологи считают, что новая привычка формируется примерно за 40 дней. Когда люди привыкают класть на место вещи, проводить уборку после работы, выполнение этих действий становится автоматическим и уже не вызывает напряжение.
«Приходит осознание, что так жить удобнее и проще. Сотрудники говорят, что используя наши правила, стали наводить порядок уже у себя дома»,– рассказывает Олег Полковников.
Ждать от человека мгновенной перестройки устоявшихся привычек неразумно. Наоборот, люди могут сорваться от того, что требуют от себя невозможного или кто-то требует этого от них. Второй важный психологический момент – все в окружении должно поддерживать внедрение нового подхода. Ведь, как известно, бытие определяет сознание, а поведение программируется на уровне подсознания. И тогда результат не заставит себя ждать.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Текст: Екатерина Сирина
