Сколько предложений по улучшениям от сотрудников, влияющих на экономические показатели компании, не дошло до реализации? Даже не было обсуждено? Как вовлечь сотрудников компании в процесс улучшений? Попробуем ответить на эти вопросы на примере реализации проектов «Бережливое производство» и «Бережливый офис» в компании «Криогенмаш».
Статья публикуется в рамках конкурса статей «Управление производством – 2015»
Автор: Антон Маркин, Руководитель проекта, ПАО "Криогенмаш"
Есть известный пример экономии средств: авиакомпания American Airlines сэкономила $40 тысяч в год лишь на том, что убрала из салата для пассажиров первого класса одну оливку. Сколько подобных предложений реализовано? Сколько предложений по улучшениям от сотрудников, влияющих на экономические показатели компании, не дошло до реализации? Даже не было обсуждено? Как вовлечь сотрудников компании в процесс улучшений, когда каждый сотрудник видит точку своего влияния на процессы в компании? Попробуем ответить на эти вопросы на примере реализации проектов «Бережливое производство» и «Бережливый офис» в компании «Криогенмаш».
Реализация проектов «5С» в ПАО «Криогенмаш» началась в 2013 году с девяти «пилотных» участков на производстве. Этому предшествовала выработка видения определяющего результата и согласования перемен со стратегическими целями компании. Реализация каждого «пилота» начиналась с обучающего семинара и практического занятия. Команды участников, пройдя обучение, приступали к реализации мероприятий, разработанных мастерами производственных участков совместно с начальником цеха и его заместителем, методическую помощь и сопровождение осуществлял проектный офис внедрения проектов изменений. Тогда же, в 2013 году, в качестве «пилотов» были выбраны конструкторские и финансовые подразделения компании. В 2014 году произошло развертывание проектов «5С» на все подразделения. На данный момент в «Криогенмаш» в реализацию проектов «Бережливое производство – Бережливый офис – 5С» вовлечены 100% сотрудников компании.
Перед реализацией проектов «5С» были поставлены следующие цели:
Для достижения целей проекта необходимо было сформировать команды. В офисе была сформирована команда из сотрудников разных подразделений для развертывания проекта на «пилотном» участке. Далее предполагалось, что полученный на «пилоте» опыт они применят в своих подразделениях. Данная тактика сработала, что позволило сократить время на развертывание проекта. В течении года команда прошла все шаги в одном из подразделений и перешла к развертыванию проекта во всей компании, что позволило сократить сроки вывода подразделений на 5-е «С» до 6 месяцев. В производстве были организованы «пилотные» участки в каждом цехе. За процессом реализации «пилотов» пристально следили все работники цехов. Кто-то высказывал сомнения, другие отрицали предлагаемые новые подходы в «наведении порядка», но самые смелые решили внедрить на своем участке принципы рациональной организации рабочего места без всякого приказа и развернули проект на своем участке самостоятельно. То есть успех коллег стал мотивирующим фактором. Это пример лидерства сотрудников в реализации проектов «5С», а лидерство это основа и залог успешной реализации проектов по изменениям, как на производстве, так и в офисе.
Команда работников, самостоятельно развернувших проект «5С» на своем участке
На начальном этапе реализации проектов «5С» было проведено анкетирование работников офиса и производства по потерям, с которыми сталкиваются сотрудники компании, для выбора стратегии работы по их минимизации. Для офисных подразделений результатом стала разработка планов мероприятий по сокращению потерь, а для производственных подразделений инструментом по сокращению потерь стали совещания по решению проблем. На «пилотных» участках производства были размещены «Листы решения проблем» куда каждый работник может внести любую проблему, которая, по его мнению, влияет на производственный процесс на его рабочем месте. Далее, бригадир или мастер вносят решение по проблеме и, либо решают проблему на месте, то есть дают обратную связь сотруднику по проблеме, либо направляют запрос в соответствующие службы и включают в повестку еженедельного совещания по решению проблем. На совещании проводится администрирование проблемных вопросов, с целью ускорения принятия решения. Сложные вопросы выносятся на уровень ТОП-менеджеров компании. В дальнейшем, данная практика была применена и для офиса. По ведущейся статистике в подразделениях компании решается от 90 до 98% проблем. Так как решение любой проблемы является улучшением, то преобразование проблем в предложения по улучшению рабочих мест закономерно: это и мотивирующий формат за счет рациональной организации рабочего места – выполненного мелкого ремонта или закупки дополнительных приспособлений, так и изменение бизнес-процессов, дающих экономический эффект в рамках всей компании.
Одним из факторов успешного старта проектов «5С» в производстве и офисе стал проект «Масштабной модернизация производства». «Криогенмаш» до 2015 года произвел ремонт офисного здания и построил новый производственный комплекс. Теперь офис компании и производство размещены на одной площадке, а не на двух отдаленных, как ранее, а три цеха размещаются в одном двухэтажном здании. Для успешного переезда в новые площади необходимо было выполнить этап «1С» («Сортировка») на старой площадке. Сотрудникам пришлось поменять своё отношение к используемому пространству, они стали понимать, что на новом производстве на ограниченной площади необходимо разместить всё необходимое для работы более компактно. Скоординированные действия команд «5С» позволили организовать переезд офиса в сжатые сроки и предотвратить перемещение на новую площадку около 10-ти тонн макулатуры 30-ти тонн металлолома. При этом офисные подразделения начинали работать в день переезда. Для конструкторских подразделений, насчитывающих несколько сотен человек, поэтапный переезд (одно подразделение в день) длился 10 дней. Реализация проекта позволила компании не только сократить расходы на эту операцию «тотального исхода», но и получить прибыль за счет реализации неликвидов.
Изменения на рабочих местах сотрудников
Результатом завершения этапа «2С» («Свои места для всего») стало нанесение дополнительной маркировки в шкафах с целью удобства поиска документации в офисных подразделениях и определение мест хранения инструментов и приспособлений на производстве. Здесь решается вопрос всеобщего доступа к документам и информации в офисе и общего доступа к инструментам всех сотрудников производственных участков – переход от личного использования производственных возможностей компании к общему. Так как ранее весь используемый инструмент мог храниться у одного рабочего, то определив место хранения инструмента на участке в общем доступе для нескольких бригад, мы решаем вопрос снижения закупки дополнительного инструмента и максимальной загрузки используемой малой механизации. Для офиса это доступ любого сотрудника подразделения к информации по выполняемым задачам, например, в случае оперативной замены исполнителя по болезни одного из сотрудников или командной работы над выполнением заданий. Выполнение этапа «2С» позволяет использовать минимально-достаточный объем ресурсов компании. Дополнительно, с целью снижения промышленных рисков, на этапе «2С» проведена маркировка опасных мест на производстве. Предварительно, совместно с отделом охраны труда и промышленной безопасности предприятия, командой проекта была проведена оценка рисков нового производственного комплекса. Риски были классифицированы и занесены в реестр рисков. Если мероприятие по снижению риска предусматривало применение маркировки, то оно вносилось в план мероприятий по реализации этапа «2С». Выполнение этапа «2С» дало экономию средств за счет оптимального и рационального использования фондов компании и снижения промышленных рисков.
Мнение участника проекта «Бережливое производство – 5С» (Начальник цеха):
«Когда мы начали первый пилот, я вспомнил интересную цитату Г. Форда: «Когда кажется, что весь мир настроен против тебя, помни, что самолёт взлетает против ветра!». В конечном счете, порядок, и только порядок, создает свободу, беспорядок – создает рабство. Как любой новый проект «с наскока» в производстве не внедрить. Нужна постепенность, вовлеченность, заинтересованность и желание изменить существующую ситуацию. Цель реализации проекта, как и цель любого обучения – научить обходиться без учителя, самим поддерживать порядок на своих рабочих местах и в цехе. При внедрении проекта «Бережливое производство» мы сократим издержки на каждом рабочем месте и, тем самым, снизим сроки изготовления деталей и узлов, что в свою очередь приведет к снижению себестоимости изготовленной продукции. Самое главное проводить регулярный мониторинг удовлетворенности работников».
Пример реализации 2-го «С» в производстве
Для закрепления достигнутых результатов на предыдущих этапах были разработаны стандарты чистоты рабочих мест. С целью поддержания дисциплины исполнения стандартов чистоты, командами внедрения «5С» проводятся аудиты рабочих мест подразделений. Команды «5С» сформированы в каждом подразделении из сотрудников компании с минимальным отвлечением от основной деятельности. Аудиты проводятся командами совместно с руководителями и перекрёстно, когда участники команд выходят в подразделения друг к другу для проверки. По результатам аудитов определяются лучшие рабочие места и лучшие подразделения. Сотрудники, достигшие лучших результатов на рабочих местах, удостаиваются табличек «Лучшее рабочее место «5С», что является дополнительным стимулом для поддержания порядка. Для мотивации и информирования сотрудников, начиная с мая 2015 года, разработан и внедрен «Информационный листок» в котором освещается реализация проектов «5С» и других проектов изменений. «Информационный листок» необходим для регулярного и своевременного информирования сотрудников компании о результатах проектов изменений в ПАО «Криогенмаш». В нём обязательно размещаются фотографии лидера изменений, лучших участников проектов за месяц и лучшего подразделения и размещается информация по реализации проектов в подразделениях компании.
Мнение участника проекта «Бережливый офис – 5С» (лидер рабочей группы 5С):
«Для того чтобы определить на сколько важно внедрение проекта «Бережливый офис – 5С» в конструкторском институте, нужно задаться вопросом – чем же отличается современное предприятие от несовременного? В истории нашего предприятия уже был период перехода к новым технологиям. Сегодня уже стало привычным то, что почти всю работу сотрудники института делают на компьютере: чертежи, расчеты, составление спецификаций – все выполняется с помощью специализированного программного обеспечения.
Электронный документооборот, архив – это для нас уже стало нормой, а десять лет назад только воплощалось в жизнь. Это был необходимый переход, для поддержания конкурентоспособности нашего предприятия. Но сегодня успешность компании зависит не столько от того какие современные компьютерные средства применены, сколько от разработки и применения оптимальных процессов. Рабочий процесс – это действия сотрудников. Но действия могут быть разными – есть полезные действия, которые направлены на создание продукции, и, в конечном счете, на получение прибыли, а есть и действия не направленные на создание продукции и несущие потери: хождения, согласования, ожидания, простои. И то, что сейчас, на нашем предприятии, внедряется система «5С» – для нас очень актуальный шаг. За время внедрения мы стали задумываться о своей работе – на что уходит наше рабочее время, как минимизировать потери».
На этапе «4С» для офисных подразделений, совместно с командами «5С», были выбраны к разработке стандарты, которые влияют на затраты по содержанию офиса. За год реализации проектов «5С» удалось сократить расходы на закупку бумаги на 40%, применив стандарт обеспечения бумагой подразделений. Для каждого подразделения разработан стандарт канцелярии, в котором указано, что должно быть на рабочем столе у сотрудника и что должно храниться в неснижаемом запасе подразделения. Стандарт позволяет осуществлять закупку канцелярии по «Канбану»: ответственный сотрудник подразделения раз в квартал заполняет карточку «Канбан» и вносит в неё все принадлежности, которых не хватает по стандарту, в месте размещения неснижаемого запаса, и направляет заявку в отдел материального обеспечения для закупки. Предполагаем, что закупки канцелярии с применением карточек «Канбан» позволят снизить расходы на канцелярию на 10%. В плане, совместно с командами, разработать и выполнить мероприятия по сокращению расходов на содержание рабочих мест. Задачу по сокращению затрат на содержание рабочего места возможно решить и директивно, через уплотнение размещения сотрудников, но тогда, есть риск демотивации сотрудников. Важно чтобы данные мероприятия шли от самих сотрудников и команд по внедрению «5С» в подразделениях, тогда возможно поменять парадигму постоянных расходов, «освоения бюджета», на парадигму «Бережливого производства» – минимальной достаточности всего, что необходимо для работы. Опыт, полученный в офисе, мы применим и на производстве в виде создания механизма комплектации рабочих мест инструментом и материалами. Для производственных подразделений на этапе «4С» будут разработаны карты «Стандартных операционных процедур». В данных картах описываются действия персонала, с которыми они сталкиваются каждый день, по проверке оборудования, замене инструмента, обслуживания выполняемого оператором, с указанием шагов по выполнению процедур и иллюстрациями в виде фотографий мест контроля. Карты «Стандартных операционных процедур» служат залогом соблюдения стандартов предприятия, правильных действий персонала при возникновении опасных ситуаций и снижению потерь в процессе производства. Здесь проекты «5С» взаимодействует с проектами «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)» и «Встроенное качество (TQM)», то есть являются основой для последующих проектов изменений.
Мнение участника проекта «Бережливый офис – 5С» (лидер рабочей группы 5С):
«В новом помещении мы должны соответствовать новым требованиям. Проект позволяет прививать каждому ответственность за организацию своего рабочего места. Вижу, что рациональная организация рабочих мест приводит к правильной организации административных и производственных процессов, потому что теперь каждый задумывается, как сделать оптимально, а не как попало».
На этапе 5-го «С» («Дисциплина исполнения и совершенствование») в подразделениях следует использовать как «Доски управления эффективностью руководителя подразделения», так и «Доски непрерывных улучшений». Применение таких инструментов опробовано в конструкторских подразделениях, как первых вышедших на этап «5С». «Доски управления эффективностью руководителя» включают в себя отображение показателей эффективности подразделения (КПЭ), план мероприятий на неделю, с отметкой статуса выполнения, проблемы сотрудников, мероприятия охраны труда и промышленной безопасности на которые необходимо обратить внимание и статус аудитов «5С». Проблемы сотрудников, для руководителя это дополнительные возможности по улучшениям. Помимо упомянутого выше совещания по решению проблем, где обсуждаются текущие бытовые вопросы и вопросы обеспечения, руководитель может преобразовывать проблемы, как в предложения малых улучшений, так и в «малые проекты» по улучшению бизнес-процессов. Для предложений организационно-технических мероприятий и рационализаторских предложений в подразделениях вводятся «Доски непрерывных улучшений». Данные доски служат цели визуализации мероприятий по влиянию подразделений на себестоимость выпускаемой продукции. Передовыми в этом направлении стали два конструкторских подразделения, показавших эффекты в 2015 году. Визуализация проектов по улучшениям важна, так как они выполняются сверх текущего месячного задания и повышение внимания к ним, за счет обозначения статуса на досках, а также выполненные выплаты по реализованным мероприятиям, обеспечивают дополнительную мотивацию к реализации у остальных сотрудников подразделения. В 2016 году все офисные подразделения в ПАО «Криогенмаш» выйдут на этап «5С (Совершенствование)» и инструмент «Доска непрерывных улучшений» будет внедрен в каждом из них. В производстве появятся «Доски предложений по улучшению малыми шагами».
Мнение участника проекта «Бережливый офис – 5С» (руководитель подразделения):
«Доски управления эффективностью руководителя» позволяют производить оценку загрузки сотрудников подразделения, оперативно выравнивать загрузку, отслеживать и анализировать потери (больничные листы, отпуска, простои). На основании анализа загрузки и потерь подразделения проводится прогноз загрузки на последующие периоды. Это инструмент по снижению рисков срыва сроков работ. На доски выносятся благодарности по секторам и отделу. Заполнение досок не занимает много времени, но позволяет увидеть реальную картину загрузки подразделения и возникающие проблемы».
Мнение участника проекта «Бережливый офис – 5С» (руководитель подразделения):
«Применение «Доски непрерывных улучшений» позволяет системно подойти к решению поставленных задач и довести до сотрудников подразделения и руководителей всех уровней информацию по непрерывным улучшениям в подразделении, а также отобразить показатели планового ожидаемого эффекта и подтверждённого эффекта по каждому улучшению. В целом «Доска непрерывных улучшений» представляет собой план повышения эффективности в подразделении, а так же является средством мотивации сотрудников в форме выплат вознаграждений от подтверждённого эффекта конкретного улучшения».
Проекты «Бережливое производство – Бережливый офис – 5С» позволяют сотрудникам компании реализовать мини-проекты улучшений. Здесь есть все, как у большого проекта: заказчики, цели, задачи, роли участников, план и бюджет. Все участники проекта, команда и сотрудники компании, приобретают опыт бережливого производства. Например, решая задачу по стандарту канцелярии, команда добивается экономического эффекта за счет организации поставок по «Канбан» и «Точно-в-срок». Получив опыт применения данных инструментов, применять его при закупках материалов для производства в масштабах компании. Проекты «5С» позволяют перейти от небольших не затратных проектов к крупным, в которых высоки финансовые риски, в случае если неправильно понята и применена методика. Задача руководителя проектов (тренера) показать, дать методику, команде по работе с потерями, сопровождать изменения и концентрировать внимание команды на запланированном результате.
Реализация проектов «5С» в подразделениях компании позволяет решить, помимо задач проектов, задачи по формированию команд реформаторов в каждом подразделении. Руководитель проектов «5С» в компании получает возможность ознакомиться с текущей ситуацией в компании, наладить коммуникации с подразделениями, запустить механизм «малых улучшений» и подготовить фундамент к реализации более масштабных проектов, таких как, например, «Картирование потока создания ценности». Дополнительно решается задача по выявлению лидеров из числа сотрудников компании, на которых осуществляется опора при реализации проектов изменений. Только выполнив все шаги и выведя подразделения на 5-е «С» («Совершенствование») возможно получить максимальный эффект. Данный эффект выражается, как в экономическом эффекте от предложений по улучшениям, так и в изменении сознания сотрудников компании. Для себя мы ответили на вопрос необходимости внедрения «5С». Желаем другим российским компаниям получить положительный опыт внедрения инструментов «Бережливого производства» через вовлечение сотрудников в улучшения.
Антон Маркин, Сергей Огнев
