Бережливое производство уже несколько лет подряд приносит компании реальную экономию. В прошлом году экономия составила 1,1 млрд руб. Повысились качество и содержательность проектов, возросла их экономическая отдача. За год было реализовано свыше 5 тыс. проектов, которые позволили улучшить 5,2 тыс. технологических процессов.
Автор: Сергей Старых, начальник Центра построения и развития бережливой производственной системы ОАО «РЖД»
Благодаря минимизации потерь в процессах – на излишнюю обработку, перемещение, устранение дефектов, содержание сверхнормативных запасов и других избыточных операций – компания теперь будет меньше тратить средств. Важно, что экономический эффект достигается без дополнительных вложений.
Всё больше становится проектов улучшений, действительно значимых для повышения эффективности перевозок. Это и улучшение организации работы станций, и сокращение простоев в пути следования, и рациональное использование тяговых ресурсов. Благодаря таким проектам экономятся не только миллионы рублей эксплуатационных расходов, но и инвестиционные затраты на модернизацию инфраструктуры и закупку нового подвижного состава. Кроме того, заметный эффект даёт тиражирование на сеть даже незначительных улучшений, в этом случае значительная экономия достигается за счёт масштабов применения улучшений на всей сети.
Постепенно входит в производственную практику применение процессного подхода. Как и бережливое производство, он стал реальным инструментом повышения эффективности работы. Так, благодаря применению процессного подхода количество отказов в Центральной станции связи сократилось в 22 раза, а время на их устранение – в 4 раза по сравнению с 2008 годом. Сегодня оба подхода дополняют друг друга, а разработка серьёзных проектов уже не обходится без моделирования процессов.
С 2018 года бережливое производство будет полностью встроено в программу повышения эффективности деятельности компании. Так, экономия от бережливого производства текущего года принята не только в бюджетах будущего года, но и учтена в данной программе. В следующем году начнётся реализация проектов улучшений производственных процессов, эффект от которых войдёт в программу повышения эффективности деятельности компании 2019 года. То есть сначала работники компании будут менять технологии, а с нового года начнут работать в соответствующих технологии экономических условиях, а не наоборот.
Такой подход представляется более взвешенным, он не создаёт риски технологической устойчивости работы. Ведь лучше планомерные изменения до того, как оптимизирован бюджет, чем срочные мероприятия после. В этом сегодня заключается преимущество бережливого производства. При этом задача повышения экономической эффективности в обозримой перспективе не потеряет своей актуальности. Хорошо, что у руководителей структурных подразделений и филиалов компании всегда есть выбор способов её решения.
Ещё один плюс – бережливое производство предоставляет уникальную возможность для каждого работника заработать до 1 млн руб. в случае реализации проекта улучшений, в зависимости от размера экономического эффекта. Такие примеры на сети уже есть на Дальневосточной и Приволжской дорогах, где реализованы крупные проекты.
Начиная с 2018 года цели по бережливому производству будут установлены центральными дирекциями по вертикали управления сверху вниз, а не как раньше снизу вверх. Целевой уровень экономии от проектов бережливого производства с 2018 года начинается с 10% от суммы всей программы повышения эффективности деятельности филиала производственного блока. Планка для филиалов, к которой мы все будем стремиться, установлена заместителем генерального директора – главным инженером компании.
Чтобы успешно развивать бережливое производство в будущем году, нужны новые проекты, новые инициативы, новый уровень работы с людьми. Эту работу Центр построения и развития бережливой производственной системы предлагает организовать по 10 направлениям.
Первое и самое простое – это организация рабочего пространства по стандарту 5S там, где это возможно. Ведь большая часть операций выполняется под открытым небом или в кабине путевой машины, локомотива. На стационарных рабочих местах подход позволяет привести всё в порядок, избавиться от лишнего, сократить перемещения, высвободить время на другие операции, повысить уровень охраны труда, а главное – улучшить культуру труда, создать условия для дальнейших изменений. Определённых успехов в 5S на полигонах дорог достигли в Центральной дирекции по ремонту моторвагонного подвижного состава, Центральной станции связи и Центре фирменного транспортного обслуживания.
Во-вторых, необходима разработка и реализация мультифункциональных проектов с участием нескольких дирекций. Таких проектов на отдельных дорогах стало значительно больше, однако потенциал узловых рабочих групп по улучшению работы станций и участков недоиспользован в полной мере. Даже при минимальном эффекте мультифункционального проекта от 1 млн руб. внедрение каждой узловой рабочей группой на сети (всего 341) в среднем хотя бы по три мультифункциональных проекта в год принесёт компании порядка 1 млрд руб. экономии. Наряду с экономией подобные проекты должны улучшать эксплуатационные показатели работы.
Третье направление – это совместные с клиентами междорожные проекты комплексных технологических улучшений на маршруте следования от станции отправления до станции назначения. В текущем году появились крупные проекты с участием нескольких дорог и грузоотправителей. Изменение работы на полигонах с учётом принципов бережливого производства – ещё одна высокопотенциальная область для улучшений. Центральная дирекция управления движением здесь играет ключевую роль.
Четвёртое – это функциональные проекты во всех без исключения региональных дирекциях производственного блока. При этом важно обеспечить пропорциональный вклад дирекций на каждом дорожном полигоне. Например, в структуре расходов на перевозочных видах деятельности наибольшая доля у Дирекции тяги – 37%, Центральная дирекция инфраструктуры занимает 35%, Центральная дирекция управления движением – около 7%, «Трансэнерго» – 6%, Центральная дирекция по ремонту пути – 3%. То есть суммарная доля пяти филиалов составляет почти 90% от расходов компании на перевозках. Именно в них заключаются основные экономические резервы улучшения процессов. Представляется справедливым, чтобы вклад филиала в экономию от бережливого производства на полигоне дороги был пропорционален его доле в расходах на перевозочных видах деятельности.
Пятое – это молодёжные инициативы. Возможности молодёжного актива в изменениях значительно шире, чем мы себе представляем. Молодые работники заинтересованы в том, чтобы сделать компанию лучше. Активу надо дать возможность реализовать их собственные бережливые проекты. Ещё они прекрасно справятся с вовлечением остальных работников своего подразделения в процесс изменений. Молодёжные работы на конкурсе видеороликов и агитационных материалов по бережливому производству оказались самыми яркими и доходчивыми. «Как организовать работу проще?» – вопрос, на который они могут найти оригинальные ответы.
В конце 2016 года Центр построения и развития бережливой производственной системы начал проводить выездные аудиты по бережливому производству. Были проведены аудиты на 12 железных дорогах. Результаты не заставили себя ждать – проекты стали лучше, а эффект от них увеличился в 1,8 раза. Аудит (от лат. audio – слушать) даёт возможность познакомиться с авторами проектов, позволяет услышать друг друга, помочь исправить ошибки, найти лучшие способы решения проблем, соответствовать эталонному уровню. Важно проводить местные аудиты на полигоне дорог. Поэтому шестым направлением развития бережливого производства должны стать перекрестные аудиты, когда одна дирекция выезжает в структурные подразделения другой, а к первой с аудитом приходят представители третьей дирекции и так далее. Такой принцип аудитов, напоминающий карусель, позволяет аудиторам оставаться беспристрастными, ведь от результатов аудита оценка их собственного предприятия зависеть не будет.
Седьмое – разъяснительной работе и информированию работников о цели и принципах бережливого производства, существующих лин-методах поиска и решения проблем, возможности получить дополнительную премию должно уделяться особое внимание. Многие работники просто не знают об этом. Прежде всего это задача службы технической политики. Значительную помощь могут оказать идеи молодёжи.
Ежегодно на дорогах проходят совещания, на которых руководители поднимают одни и те же проблемы. Среди них низкая готовность технических средств, высокий уровень отказов, недоукомплектованность рабочими, несоблюдение «окон», низкая динамика эксплуатационных показателей, дефицит бюджетов и др. Часто внимание сосредоточено не на устранении первопричины, а на ликвидации последствий. Поэтому одни и те же проблемы повторяются из года в год. Если попробовать найти истинную причину, понять, что нужно сделать иначе, то это позволит решить существующую в подразделении или на дороге проблему раз и навсегда. Для выявления таких узких мест есть специальные инструменты: диаграмма Паретто, диаграмма Исикавы, метод «5 почему?» и другие стандартизированные в компании инструменты качества. Выявление проблем и поиск решений в формате мозговых штурмов – восьмое направление развития.
Девятое – статистический анализ данных автоматизированных систем управления перевозками серьёзно дополняет предыдущее направление. В базах данных компании содержится необходимая для выявления проблем и их первопричин информация. Важно не пренебрегать ею и умело использовать для принятия перспективных решений. Именно отсюда должны начинаться идеи для крупных проектов.
И десятое. Нужны быстрые проекты с видимыми результатами. Наряду с большими проектами не следует пренебрегать менее значимыми, но быстро реализуемыми идеями. С точки зрения улучшения организации работы или совершенствования управленческой обвязки основных процессов может быть много интересных предложений. Скорее всего, они не принесут измеримого в деньгах эффекта, но могут значительно упростить работу людей.
В 2018 году все эти направления должны войти в программы бережливого производства филиалов и дорог. За каждым из перечисленных направлений работы важно закрепить куратора из числа тех, у кого наработан положительный опыт или есть лучшее видение результата предлагаемых проектов улучшений.
