О проведении штурм-прорывов, реализации проектов улучшений и полученной от них экономической выгоде рассказывает Чекай Екатерина Владимировна, Инженер I категории Эксплуатационного вагонного депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский ОАО «РЖД».
Статья публикуется в рамках конкурса статей «Управление производством – 2015»
Автор: Чекай Екатерина Владимировна, Инженер I категории Эксплуатационного вагонного депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский ОАО «РЖД»
В последнее время на отечественных предприятиях стало довольно популярным внедрение систем менеджмента качества, бережливого производства и прочих улучшений, позволяющих сократить финансовые затраты. Так, говоря о бережливом производстве, стоит отметить, что его принципы разработаны японскими компаниями еще в конце 1980-х-начале 1990-х. Один из элементов системы бережливого производства получил название «Кайдзен». Принцип «Кайдзен» заключается в постоянных взаимосвязанных действиях, позволяющих повысить качество продукции, технологии производства, корпоративной культуры, производительности труда и других сфер деятельности организации. На современном этапе «Кайдзен» настолько популярен, что можно говорить о нем как о самостоятельной производственной концепции. Основной «фишкой» «Кайдзен» можно считать вовлечение персонала в работу всей компании – когда каждый из сотрудников регулярно вносит предложения по улучшению работы. Улучшения предлагаются даже самые незначительные, что в итоге все равно приводит к общему существенному улучшению качества. Что интересно, в японских компаниях каждый сотрудник за год в среднем вносит более 13 предложений по улучшению работы.
В последние несколько лет также многие крупные компании Российской Федерации (к примеру, ОАО «Сбербанк», ОАО «НК «Роснефть») успешно внедрили систему подачи предложений по улучшениям от сотрудников.
Лично я столкнулась с понятием «бережливое производство» и «Кайдзен» начав работу в Эксплуатационном вагонном депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский в 2012 году.
Уже в первые дни работы я впечатлилась интересом сотрудников и руководства к еще незнакомым для меня тогда понятиям «5С», «Кайдзен», «менеджмент качества», «бережливое производство». В процессе работы я многое узнала и эти понятия стали для меня не просто словами. Ежедневные будни показали мне практические возможности внедрения бережливого производства на предприятии и возможные улучшения не только производственного процесса, но и качества персонала компании – возможности изменения стереотипного мышления сотрудников и вовлечения их в процесс участия в этих самых улучшениях.
Конечно, любой компании приходится сталкиваться с трудностями на пути к внедрению чего-то нового. Пожалуй, тут самое важное – изменить сознание людей старой закалки, доступно объяснить сотрудникам, что изменения приведут предприятие к успеху, показать, что если сотрудник укажет на существующую проблему, то ему не приклеят ярлык «нелояльного», не накажут, а, напротив, поощрят за оказанную возможность увидеть узкие места в производственном процессе. На мой взгляд, это и есть главная цель предприятия на пути к улучшениям.
В основу развития Эксплуатационного вагонного депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский принята производственная система «Тойота». Данная система основывается на минимизации издержек, поиске наиболее эффективных методов работы и многолетних непрерывных улучшений процесса производства. Она подразумевает множество принципов, среди которых немало важное место занимает «Кайдзен».
Руководство ОАО «РЖД», весьма заинтересовавшись развитием новой концепции управления деятельностью структурных предприятий холдинга, с целью повышения квалификации персонала и обучения новым методам и подходам к управлению ввело на предприятиях обучение для сотрудников по тематике бережливого производства, его роли в повышении производительности и качества. Для проведения такого обучения приглашен ведущий эксперт и бизнес-консультант Майкл Вэйдэр. Обучение персонала проводится на базе структурных подразделений в виде семинаров, с целью наглядного представления предприятиям непроизводительных потерь в процессе производства, а также методов и способов их устранения. Вышеописанное обучение было проведено также и на базе Эксплуатационного вагонного депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский. Рабочими группами обучающихся было реализовано немало важных проектов, позволивших сократить непроизводительные потери рабочего времени сотрудников депо, устранить проблемы отсутствия производственных площадей, визуализировать производственные площадки. Так, в инструментальной мастерской парка отправления поездов пункта технического обслуживания Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский были маркированы зоны хранения инструментов, с выделением зоны карантина в центре инструментальной, т.е. зоны для неисправных запасных частей. Через некоторое время осмотрщиками-ремонтниками вагонов было отмечено удобство данного внедрения, что обеспечило невозможность использования неисправных запасных частей и быстрое и эффективное их устранение.
При проведении штурм-прорывов сотрудникам предприятия было наглядно продемонстрировано, как быстро и беззатратно можно достичь реальных результатов и устранить непроизводительные потери. После окончания обучения на базе предприятия сотрудники депо, вдохновившись данными улучшениями производственного процесса, не остановились на достигнутом и привнесли свой вклад в развитие производственных участков с использованием инструментов и методов бережливого производства.
Далее хотелось бы проанализировать изменения, которые произошли благодаря использованию концепции «Кайдзен» в Эксплуатационном вагонном депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский в 2012-2015 годах.
В нашем депо активно внедряются проекты улучшений. В год на предприятии реализуется около 15 проектов улучшений, среди которых как разработанные рабочими группами предприятия, так и тиражированные успешные функциональные проекты улучшений других подразделений Октябрьской дирекции инфраструктуры. Только за 2014 год экономический эффект от реализации и тиражирования проектов улучшений составил 19 761,693 тысяч рублей, а за 11 месяцев 2015 года 16 200,61 тысяч рублей.
С целью простоты подачи предложений и вовлечения сотрудников депо в процессы улучшений на всех линейных подразделениях были организованы ящики для подачи предложений по улучшениям процессов.
Данное внедрение облегчило процесс подачи рационализаторских предложений, а также предложений, попадающих в категорию А (предложение по улучшению) и В (проект улучшения). Сотрудники депо активно принимают участие в подаче предложений.
За период 11 месяцев 2015 года сотрудниками депо подано 99 Рационализаторских предложений с экономическим эффектом 4 055,77 тысяч рублей.
Все предложения сотрудников успешно внедрены в депо, а также тиражируются как рационализаторские предложения сетевого значения. Кроме этого, с участков также поступают предложения о малых улучшениях, а также предложения, требующие бюджетных затрат.
Так, сотрудниками механизированного пункта подготовки вагонов под погрузку Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский были поданы предложения по улучшению работы участка, которые были воплощены в проекте «Улучшение условий труда работников Эксплуатационного вагонного депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский с использованием инструментов бережливого производства» и позволили улучшить условия охраны труда, организовать дополнительное рабочее место для бригадира участка, а также произвести перепланировку помещения операторов, с целью исключения непроизводительных потерь.
Среди наиболее активных сотрудников хотелось бы выделить мастера механизированного пункта подготовки вагонов под погрузку Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский Обору Ивана Вячеславовича и начальника пункта технического обслуживания Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский Миронова Николая Сергеевича. Данными сотрудниками в 2015 году подано 9 и 7 рационализаторских предложений соответственно. Это конечно меньше, чем среднее количество предложений, приходящихся на сотрудников японских компаний, однако, следует учитывать, что наше предприятие еще новичок в данной развивающейся концепции.
Хотелось бы подробнее остановиться на самых успешных проектах, осуществленных по предложениям сотрудников с использованием инструментов бережливого производства. К этим проектам, в частности относятся:
Картирование производственных процессов позволило выявить ряд узких мест и устранить их. Так, при производстве картирования процесса технического обслуживания поездов на ПОТ Новгород - Пассажирский выявились непроизводительные потери, связанные с ожиданием. В дневную смену осмотрщики вагонов ПТО производили только отправление поездов специального назначения (не каждую смену). Реализация проекта «Оптимизация технологии работы осмотрщиков-ремонтников вагонов на станции Новгород-на-Волхове» позволила сократить непроизводительные потери из-за ожидания в 2 раза. Опробование тормозов пассажирским поездам и контрольный осмотр оборотного поезда производится теперь осмотрщиками вагонов ПТО Новгород в ночную смену в соответствии с графиком движения поездов и суточным план-графиком. Отправление поездов специального назначения с парка «Новгород – Лужский» осмотрщиками вагонов ПТО Новгород парк Лужский. Реализация проекта позволила увеличить производительность труда на 79% к уровню 2013 года. Экономия фонда оплаты труда составила -45% к уровню 2013 года, за счёт сокращения численности осмотрщиков-ремонтников вагонов на 45%. В результате годовой экономический эффект от реализации проекта улучшения составил 1354 тысяч рублей. Кроме того, Эксплуатационное вагонное депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский с данным проектом заняло третье место по всей сети железных дорог в конкурсе «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство»» в 2014 году.
Картирование процесса поставки запасных частей на участок РП Бусловская позволило снизить непроизводительные потери из-за ненужных перемещений и сократить время доставки колёсных пар на участок ремонта в 2 раза, тем самым увеличив объёмы отремонтированных вагонов и прибыль предприятия от выпуска вагонов из ремонта на 59%.
В 2014 году проведена огромная работа по приведению рабочих мест и помещений предприятия к требованиям системы «5С». 139 помещений депо приведены в порядок в соответствии с принципами системы «5С». Были произведены замеры расстояний, проходимых сотрудниками при выполнении должностных обязанностей. В административной части депо в офисах произведены перемещения рабочих мест некоторых сотрудников между отделами в соответствии с их функционалом, что существенно отразилось на производительности труда инженерного состава. Однако, сотрудники депо не останавливаются на достигнутом и постоянно совершенствуют свои рабочие места и производственные процессы путём подачи предложений по улучшениям.
Таким образом, обратная связь сотрудников помогает увидеть руководству текущие проблемы каждого участка и помочь в решении, а также улучшении условий труда и решении производственных вопросов. Ведь кто как ни сам работник лучше всего знает свою работу и узкие места в ней. Чтобы избежать потери творческого потенциала сотрудников, в депо организованы технические занятия и конкурсы, которые позволяют мотивировать персонал к улучшениям не только материально, но и всевозможной нематериальной мотивацией, такой как пропаганда, выделение публично лучших отличившихся сотрудников, награждение грамотами, размещение на доске почёта. По итогам технических занятий проводятся тестирования по инструментам бережливого производства. Публичное озвучивание результатов тестирования также мотивирует сотрудников к знаниям и стремлению совершенствоваться. На пути к улучшениям предприятия сталкиваются со многими трудностями, но все трудности решаемы, если есть задор коллектива, внимание руководства, чувство важности и значимости каждого отдельного сотрудника, и нет в коллективе места равнодушию к проблемам производства. Когда предприятие работает как единая целая машина, и каждая составляющая этой машины – сотрудник – важный механизм, без которого машина работать не будет. Значимость и понимание этого принципа, по моему мнению, и есть залог благополучия успешных компаний – залог успеха Эксплуатационного вагонного депо Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский.
