В последнее время в Корпоративном центре ТНК-ВР много говорится о внедрении системы операционной эффективности, бережливом производстве, практике Toyota production system, философии кайдзен. Все эти определения, по сути, сводятся к одному — выстраиванию модели поведения людей, в которой непрерывные улучшения становятся такой же неотъемлемой частью работы и жизни, как техника безопасности или утренний кофе.
Олег Смолкин
Об этом рассказывают Директор по организационному развитию БН «Разведка и добыча» ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» Евгений Можаев и Вице-президент по Западно-Сибирскому дивизиону Олег Михайлов.
- Система непрерывных улучшений (СНУ) — новое дело для нашей Компании. Поэтому первый вопрос — что это, зачем эта система нужна, каковы ее цели и задачи?
Евгений Можаев (Е.М.): Прежде всего для людей! Для работников Компании, ежедневно выполняющих различные операции. Именно поэтому мы часто связываем систему непрерывных улучшений с операционной эффективностью, операционными улучшениями. Хотел бы обратить внимание, что ней нет ничего экзотичного и экстраординарного. Это не какой-то отдельный проект Корпоративного центра. Непрерывные улучшения — это наша с вами повседневная деятельность. Когда ребенок приносит двойку из школы, мы садимся с ним и делаем работу над ошибками — это улучшения. Когда мы чувствуем избыток веса, мы делаем усилие над собой и изменяем режим питания — это тоже улучшение. В работе мы стремимся создать комфортные условия для себя, организуя свое рабочее пространство и взаимодействие с коллегами, и это тоже элементы улучшений. Для Компании при создании системы непрерывных улучшений важно обеспечить среду, в которой каждый работник будет заинтересован и будет иметь возможности для улучшения операций/процессов, за которые он отвечает.
Олег Михайлов (О.М): С моей точки зрения, первоочередная задача в том, чтобы люди поняли, что система операционной эффективности — это инструмент выполнения бизнес-плана. Эта система не пришла к нам в виде указания из Корпоративного центра, которое теперь необходимо выполнять на местах. Это тот случай, когда генеральный директор должен понять, что путем внедрения системы непрерывных улучшений он может реально повлиять на бизнес-план. И как только это произойдет, то можно считать, что задача решена. Если он увидит полезность этой системы и скажет себе «да, я эту систему буду внедрять», то дальше дело пойдет значительно проще. Но вот для того, чтобы наши генеральные директора поверили в эту систему, поверили в то, что это реальный инструмент выполнения бизнес-плана, надо один раз пройти через цикл, посмотреть, что реально получилось, увидеть эту операционную эффективность.
- Следовательно, люди, которые должны стать проводниками этой программы, должны быть напрямую заинтересованы в ее внедрении, чтобы запускать процессы в глубь трудовых коллективов. Но как им показать выгодность такого подхода?
О.М.: Расскажу один случай из собственного опыта. В 2010г. я управлял добычей компании Chevron на шельфе Мексиканского залива. Боремся за план. И тут в мае трагедия ВР — разлив нефти в заливе. Нам сразу отменяют все бурение, вообще нельзя получить разрешение на бурение. План начинает рушиться. Нам что-то надо делать, придумать, где еще взять добычу. Начинаем разбираться с тем, что имеем. И оказывается, что у нас большой простой на рабочих скважинах. Но ведь мы можем там каким-то образом добычу поднять. Прошу заметить, что при этом в организации внедряется система бережливого производства. И тогда мы всему коллективу ставим следующую задачу: у нас 16 месторождений, на каждом из этих месторождений какое-то количество баррелей потеряно из-за простоя. Каждый желающий может попытаться взять и решить проблему в целом, проектно. Не бегать за копеечной экономией, меняя лампочки, а взяться за реальный серьезный проект.
Мы это затеяли, и у нас получилось. Уже к октябрю мы начали вытягивать план. И решения были такие, что можно книгу фантастики написать. В результате 1 января я достаю сводку по добыче, читаю и понимаю, что мы выполнили план — с моей точки зрения, героически. И я уже уехал оттуда, а мне до сих пор сбрасывают сводки о том, что простои уменьшаются благодаря тому механизму, который мы запустили в августе 2010 г. Вот и ответ на вопрос. Надо пройти через такую ситуацию, когда ты понимаешь, что тебе надо выполнить план, и этих людей, которые работают по программе улучшений, ты можешь направить в нужное русло, поставить им задачу, и они пойдут и сделают.
Точно так же надо поступать и в нашей Компании. Мы сейчас запустили пилотную программу по повышению операционной эффективности в Западно-Сибирском дивизионе. Там необходима дополнительная добыча. Toyota нужно было производство без складов — они решали эту задачу в числе прочих. А нам нужны баррели нефти, и мы должны решать свою задачу. Для нас это и является целью программы, как бы мы ее ни называли.
- Этот пример показывает, что воплощение самой идеи происходит на проектной основе. Есть задача, понятен конечный результат, и включается механизм ее реализации. Но система операционной эффективности как некий набор методик все-таки больше процессный, нежели проектный институт?
Е.М.: Наверное, важно понять, как строится и работает эта система. На мой взгляд, она состоит из трех ключевых вещей. Во-первых, среда: инфраструктура, процессы и правила, мотивация, приоритеты, инструменты, системы автоматизации и обмена знаниями. Это атмосфера, в которой люди чувствуют, что они могут что-то сделать. Есть мотивация, чтобы решать задачи; есть приоритеты, какие именно задачи решать; есть понятные инструменты, которые помогают их решать. Многие компании на этом останавливаются. Мы идем дальше и вводим вторую часть системы — научить людей, как жить в созданных новых условиях, что нужно делать, как систему улучшать. Ну и третья составляющая — это коммуникация, которая помогает участникам системы лучше понять ее идеи и принципы.
О.М.: Я согласен, но это некий базис. Управление в нем строится по проектным законам: у нас есть цель, и мы ее достигаем. Первый шаг в любом проекте улучшения — когда люди собираются вокруг стола и говорят, какую проблему мы решаем, на что мы смотрим — на процесс или на платформу, какой основной показатель успешности, каковы вводные данные, что получится на выходе… Определяем приоритет. Если речь идет о добыче, то мне не надо требовать копеечной экономии, да еще в будущем. Сейчас при 120 долларах за баррель мне намного важнее лишняя тонна добычи, чем экономия. Из этой тонны намного больше прибыли, поэтому важно жестко ставить цель и не отклоняться от нее, идти вперед.
- Иными словами, мы можем поделить всю систему операционной эффективности на два больших блока — теорию, которая задает методики, мотивацию, алгоритмы, и практику, которая уже превращает эти навыки в прибавочный продукт?
О.М.: Да, база — это очень важно. Главное — уметь думать. Один из самых успешных проектов, которые мы делали в том самом 2010-м, был примитивно прост. Датчик обратной связи на клапан переставили из одной камеры сепаратора в другую. Просто пришли и перевинтили. И платформа по-другому заработала. Оказалось, надо просто сесть и подумать.
Е.М.: Согласен, если мы все это запустим, то самые простые решения дадут вот такой эффект, когда «переставил, и все пошло по-другому». А это оттого, что по-другому подумал. Вся основа этой системы— в мышлении, в видении проблем и подходе к их решению.
- Несмотря на кажущуюся простоту, и в США, и в России есть неудачные примеры внедрения такой системы. Причины неудач объясняют по-разному: «не удалось реализовать», «менталитет не подходит», «система управления по-другому устроена» и проч. Сама система регулярно подвергается критике. Так что является залогом успеха и в чем риски ее внедрения?
Е.М.: Залогом является реальное решение проблемы. Я видел опыт неудачных внедрений в России. Те компании шли от инструментов. Они знают, что такое 5S, кайдзен-команды, как строятся графики при управлении на основе статистических методов, и пытаются сразу этим инструментам научить людей, не объяснив, зачем это нужно. Мы же идем от проблемы и создаем комплексную систему, помогающую людям решать их задачи, связанные с выполнением бизнес-плана. В этом наш успех — создавать условия для решения задач, а не просто обучать людей инструментам.
- Ну а если обратиться к рискам внедрения? С генеральными директорами, допустим, все понятно. Но как им мотивировать людей к началу такой работы? Рядовых сотрудников, наверное, можно увлечь какими-то материальными вознаграждениями. Но что делать с менеджерами? Почему они должны подхватить и принять эту систему?
Е.М.: Я думаю, что подход, который мы приняли в БН «РиД» в прошлом году, когда начали с установления 500-рублевой премии за инициативу, был хорош, чтобы обратить внимание людей на саму возможность улучшений. И создание отдельной системы мотивации за улучшения— это стандартный первый шаг, используемый во многих компаниях в начале пути. Следующий шаг, который нам предстоит сделать, — это связать цели Компании с задачами каждого работника через систему КПЭ. Это важно по двум причинам: Во-первых, понимание того, как я лично участвую в успехе всей Компании, мотивирует на результат, во-вторых, осознание определяющей роли успеха Компании в моей компенсации по итогам года заставляет думать, как улучшить результат. В таком виде система может стать серьезным инструментом по выполнению бизнес-плана в руках генерального директора, которым он будет пользоваться и спрашивать об улучшениях так же, как он делает это сейчас в отношении ОТ, ПБ и ООС.
- Кто сейчас является Вашим главным союзником в деле создания системы?
О.М.: В первую очередь это главные инженеры, начальники цехов.
- Сколько планируется вовлечь людей в систему непрерывных улучшений?
Е.М.: Цель — 100%. Каждый человек должен понимать свое место в организации и улучшать свой участок работы. Это идеальная культура.
- Каким образом можно всю работу по внедрению программы операционной эффективности в Западно-Сибирском дивизионе поставить на системную основу?
О.М.: Как и в любом производственном процессе, должно быть что-то на входе, что-то на выходе: на входе— предложение, на выходе— доллар. Для того чтобы мне получить конкретное количество долларов, какое количество предложений я должен получить в месяц? Например, на 100 тыс. долл. дополнительной прибыли я должен получить 25 разных предложений. Соответственно, я должен так построить всю систему, чтобы у меня в обычном режиме проходило 25 разных предложений, которые дальше будут ранжированы: 5 было бы отобрано, 5 превращено в проекты, на эти проекты были бы выделены люди, которые эти проекты осуществляли бы. Но для этого давление должно быть с самого верхнего уровня. Например, если я— руководитель участка, то у меня как у такого руководителя установлены показатели эффективности— сколько должно быть предложений в месяц. И за пять дней до конца месяца мне звонит мой начальник и говорит: «Я посмотрел сводку, у тебя 10 предложений быть должно, а я вижу только 6». И тогда бы я тоже искал пути решения этой проблемы, собрал бы молодых инженеров и сказал им: слушайте, ребята, давайте четыре разных предложения родим, давайте подумаем, что мы здесь можем сделать?
Когда люди сверху начнут понимать, что эта система должна каждый месяц давать какое-то количество разных предложений или что от подачи предложения до его рассмотрения должно пройти определенное количество дней, и от рассмотрения предложения до его внедрения должно быть не более какого-либо количества недель, а от внедрения до получения финансового результата тоже должен пройти некоторый срок и эта вся машина должна крутиться без замедлений, чтобы генерировать прибыль.
И главное, чтобы люди на местах понимали, что если они пойдут обучаться системе операционной эффективности, то для них откроются новые горизонты. И я, рассматривая кандидатов на вакансии, должен задать вопросы: занимался ли этот человек бережливым производством, как он улучшил свое производство? Что изменилось в его цехе? Продвигать нужно людей, которые реально это умеют. Эта система должна иметь мотивацию не 500 рублей, а мотивацию продвижения на следующую позицию.
- Здесь просматривается и сильная мотивация в части административного воздействия. Не отпугнет ли она людей? Когда начальство станет требовать определенного количества предложений, это может вызвать ответную реакцию — реакцию отторжения. Где этот баланс между добровольной и добровольно-принудительной мотивацией?
О.М.: Помимо собственного желания сотрудника чего-то достичь необходима жесткая мотивация. Поясню на примере. Никто из наших работников не хочет прийти домой со сломанной ногой. Но, увы, иногда несчастные случаи происходят, поэтому мы жестко мотивируем людей на выполнение требований ОТ, ПБ и ООС.
Е.М.: Но мы, в том числе говоря о количестве предложений, смотрим и на качество процессов. В настоящее время мы сокращаем время от подачи предложений до реализации, мы создаем систему, позволяющую обмениваться лучшими практиками и извлеченными уроками между ЦДО.
О.М.: Любое внедрение требует четырех элементов. Первое: надо объяснить, что нужно делать. Второе: показать, как делать. Затем — устранить барьеры на пути. И, наконец, правильно мотивировать. Мы должны дать четкие указания. Без любого из этих четырех элементов ничего не сработает.
Е.М.: Еще раз подчеркну, что сейчас очень важно сделать следующий шаг в развитии системы непрерывных улучшений. Создать умеренное давление и сформировать приоритеты сверху через систему КПЭ, вместе с тем дать инструмент, обучив работников методам улучшений и создав процессы, позволяющие им реализовывать собственные инициативы. Именно в этом ключ к успеху.
