В 2010 году по примеру лучших мировых компаний в ЗАО «Рязанская нефтеперерабатывающая компания» началось внедрение нового инструмента повышения эффективности производства – системы непрерывных улучшений. К настоящему времени проект продемонстрировал отличные финансовые результаты и стал лауреатом Премии ТНК-ВР в области технологий по итогам 2011 года. К внедрению нового инструмента готовятся другие предприятия Компании.
Начиная с 2006 года, ЗАО «Рязанская нефтеперерабатывающая компания» (РНПК) планомерно продвигалось к созданию единой системы эффективности и улучшений. В 2006-2010 годах в этом направлении было реализовано несколько успешных проектов: повышение эффективности планирования и проведения капитальных ремонтов; оптимизация логистики отгрузки нефтепродуктов железнодорожным транспортом; повышение эффективности использования существующих наливных мощностей; разработка и внедрение в производство новых идей, реализация «быстрых» проектов.
После этого стало очевидно, что для дальнейшего повышения производственной эффективности необходимо внедрение системы и культуры непрерывных улучшений, способных обеспечить:
Развивая эту идею, в 2010-2011 годах специалисты РНПК совместно с канадской консалтинговой компанией RLG International разработали, опробовали и внедрили на заводе новый корпоративный инструмент – систему непрерывных улучшений (СНУ). Он представляет собой структуру и комплекс мероприятий, направленных на повышение доходности Компании от технологических проектов без привлечения крупных инвестиций. СНУ связывает в единую логическую цепочку все процессы внедрения улучшений – от рождения идеи до ее эффективной реализации. Создание этого инструмента стало итогом последовательной и регулярной работы по планированию, внедрению, оценке результатов и применению на практике извлеченных уроков в области повышения эффективности производства.
Трудности и их решение
В процессе работы над проектом СНУ команда разработчиков столкнулась с рядом препятствий, главные из которых были связаны с определением источников финансирования строительно-монтажных работ для коротких проектов, мотивацией непосредственных участников внедрения идей на практике и организацией системы управления проектами. На заводе отсутствовало подразделение, способное непосредственно организовывать внедрение «быстрых» проектов, и эту функцию взял на себя коммерческий блок РНПК. Его сотрудники создали основной управляющий центр, который сумел в короткие сроки скоординировать деятельность всех специалистов, вовлеченных в эту работу, и наладить эффективное взаимодействие участников проекта с другими службами и подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали.
Силами управляющего центра была организована группа поддержки СНУ в составе трех специалистов отдела производственного планирования РНПК под руководством начальника отдела. За каждым из специалистов группы закреплено одно из трех основных направлений деятельности СНУ, прогресс в развитии которых повышает прибыль до вычета процентов, налогообложения, износа и амортизации (EBITDA) и улучшает рейтинг РНПК по оценке компании «Соломон». К таким направлениям относятся, в частности, увеличение выхода продуктов глубокой переработки нефти, повышение эффективности энергопотребления и снижение потребления собственного топлива и потерь.
Созданная группа, в свою очередь, занялась построением системы непрерывных улучшений и непосредственной поддержкой ее функционирования.
Участники группы разработали план развития СНУ и индивидуальные планы для каждого из членов группы и приступили к их реализации; были разработаны и контролируются индивидуальные и групповые ключевые показатели эффективности (КПЭ).
Кроме того, в рамках работы над СНУ разработана и внедрена система управления портфелем идей и предложений, была повышена вовлеченность лидеров / руководителей завода всех уровней, включая Управление системы снабжения (УСС) и дирекцию по обслуживанию ремонтов. Организована совместная работа с Корпоративным центром как в части общей поддержки проекта, так и в части взаимодействия группы СНУ с УСС (утверждена новая процедура по взаимодействию подразделений).
Наряду с инновациями по делегированию финансовых полномочий с корпоративного уровня на уровень РНПК, проведенные организационные мероприятия позволили преодолеть имеющиеся на пути СНУ препятствия и успешно запустить систему в работу.
Эффективность и факторы успеха
За первые два года работы система показала весьма высокие результаты, что позволяет рассчитывать на стабильную прибыль и в будущем. По итогам 2010 года общий экономический эффект от проектов СНУ составил более $60 млн, а в 2011 году – превысил $100 млн. При этом, помимо финансовых выгод, внедрение СНУ обеспечивает значительный рост лидерских и профессиональных компетенций участников проекта.
К факторам успеха следует отнести, прежде всего, непосредственную заинтересованность в результатах со стороны руководства завода и Корпоративного центра. Постоянное внимание к проекту СНУ сделало возможным привлечение в команду дополнительных специалистов разных уровней (включая сотрудников Корпоративного центра) для эффективной реализации каждого мини-проекта улучшений.
Значительная заслуга в достижении позитивных результатов принадлежит и выбранному подходу к формированию рабочих групп. По каждому из направлений деятельности / мини-проекту создается своя рабочая группа, в состав которой входят специалисты и менеджеры различных уровней – от руководителей департамента до производственного персонала. Рабочей группой руководит член группы СНУ, которому присвоен статус Единого ответственного лица (ЕОЛ) по проекту. Каждый мини-проект имеет свой согласованный график реализации, что в совокупности и определило высокую эффективность деятельности групп.
Свою роль в успехе сыграли повышение вовлеченности линейных руководителей и производственного персонала, позволившее в значительной мере изменить их отношение к процессу и усилить ответственность, и организация контроля над ходом реализации проекта. На еженедельных совещаниях ЕОЛ отчитывались руководителю группы СНУ о ходе реализации своих мини-проектов, обсуждали возникающие проблемы и совместно искали пути их решения. Ежеквартально проводился краткий деловой обзор работы группы СНУ, а ее результаты обсуждались на совещании у Вице-президента по производству, БН «Переработка и Торговля».
Масштабируем эффект
Внедрение системы непрерывных улучшений способно принести дополнительную прибыль не только РНПК, но и всей Компании . Примененный подход может быть легко реализован во всех направлениях деятельности ТНК-ВР.
Тиражирование системы включено в портфель проектов БЕ «Переработка», реализация которых отслеживается на уровне Управляющего комитета Бизнес-единицы. В 2012 году, как ожидается, внедрение системы непрерывных улучшений начнется в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод».
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Задачи и функции группы поддержки СНУ
В фокусе внимания группы – «быстрые проекты», позволяющие при минимальных инвестициях и сроках реализации давать существенный экономический эффект. Бюджет каждого проекта не должен превышать $500 тыс., а срок окупаемости – один год.
Члены группы поддерживают следующие процессы функционирования СНУ:
- проведение встреч по улучшениям;
- личные встречи с инициаторами идей;
- рассмотрение опыта других предприятий ТНК-ВР;
- первичная оценка реализуемости;
- инициация технической экспертизы;
- инициация подтверждения экономической обоснованности;
Как работает СНУ
В системе Directum разработана и уже действует электронная база СНУ. Ее можно найти на портале РНПК. Каждый сотрудник может зарегистрировать здесь свою идею и отслеживать ход ее реализации. Все возникающие вопросы можно задать группе СНУ или экспертам.
По каждому из направлений работы группы СНУ формируется отдельный портфель проектов, реализацией которого занимается отдельная рабочая группа. Как правило, в состав рабочих групп входят начальники установок, механики и автор идеи.
Функции Единого ответственного лица (ЕОЛ):
