СИБУР: Центр эффективности, или Принцип KAIZEN

Во все времена основная задача менеджмента промышленного предприятия была неизменной — повышать эффективность производственного процесса, снижая издержки и наращивая прибыль.

18 декабря 2010

Журнал «Сибур сегодня» 2008

Сергей СМЕТАНИН

 

Во все времена основная задача менеджмента промышленного предприятия была неизменной — повышать эффективность производственного процесса, снижая издержки и наращивая прибыль.

 

Однако точной формулы ее решения не знают даже самые добросовестные управленцы. Джек Уэлч из «Дженерал Электрик» собственными ошибками прокладывал путь к будущему процветанию компании, также в «Ай-Би-Эм» набивал шишки и Лу Герстнер, справедливо посчитавший, что прикладывать опыт былых лет к новым реалиям — неэффективно. В конце концов, успех японских компаний основан на идеологии Kaizen, понимающей экономический и технологический прогресс как необыкновенной длины цепочку небольших и мелких улучшений — по возможности, ежедневных. Так что готовых рецептов нет и не будет. 

Изначально в СИБУРе многие инициативы по сокращению затрат шли через административные приказы, но несовершенство данного подхода уже имело возможность себя проявить. Реально «подтягивать» технологический процесс и повышать производительность труда можно только в режиме тесной работы с управленцами и инженерией заводов. 

Но руководители подразделений искренне уверены, что за многие годы последовательных оптимизаций все резервы улучшения исчерпаны до дна. Кроме системных проблем мешает текучка: сроки, план, давление руководства и усталость. В результате — отсутствие инициативы, желания шевелить мозгами и проявлять творческий потенциал — «и так, казалось бы, делаем немало...» Очевидно, нужен импульс, свежий взгляд, оценка со стороны. 

«Реализацией инициатив, направленных на операционное совершенствование компании, занимаются многие подразделения, однако особенность Центра операционной эффективности — проблемы на стыке функционалов различных подразделений и особо сложные проекты», — говорит Федор Кирсанов, директор ЦОЭ. Работе новой структуры активно содействуют три ее «родителя» — президент Дмитрий Конов, старший вице-президент Владимир Разумов и руководитель СТиОП Василий Номоконов. 

Кирсанов обращает внимание на выраженную проектную направленность работы ЦОЭ: «Каждая задача облекается в проект, итогом которого является план конкретных действий со сроками реализации и конкретным результатом. В случае его успеха происходит масштабирование результатов на всю компанию».  Работа над проектом ведется в формате рабочей группы, где один-два человека обладают ключевыми навыками для реализации конкретного проекта, а другие, молодые и перспективные, учатся «на ходу», причем мобилизация и тех, и других идет в основном «изнутри» — с предприятий компании. Важный нюанс — членами рабочей группы могут быть и специалисты-рабочие (аппаратчики, операторы и др.), которые заинтересованы в дальнейшем карьерном продвижении. 

Сегодня ЦОЭ ведет ряд направлений. Совместно с вице-президентом по операциям Петром Дегтяревым в конце прошлого года была подготовлена «Программа совершенствования логистики», поскольку транспортные расходы все острее ударяют по корпоративному бюджету. Часть ее мероприятий уже отработана. Также в марте совместно с директором департамента энергетики Владимиром Андреевым ЦОЭ начинает разработку программы по сокращению энергопотребления на «Томскнефтехиме», в качестве эксперта привлечен главный авторитет в этой области — компания KBC Energy (Великобритания). 

«Кроме того, в феврале запущен проект по сокращению продолжительности остановочного ремонта на «Томскнефтехиме» в 2008 году, в случае успеха которого мы сможем существенно сократить простои установок», — комментирует Кирсанов. Среди других инициатив центра можно отметить вошедший в финальную стадию подготовки регламент аутсорсинга.

 

Эффект малозаметных операций 

Среди первых инициатив ЦОЭ — оптимизация вспомогательных цехов на предприятиях СИБУРа. Так, в  настоящее время численность работников вспомогательных цехов составляет более половины всего штата холдинга, а фонд оплаты труда (ФОТ) занимает наибольшую долю в структуре их расходов. Вкупе с низкой производительностью это обстоятельство не позволяет систематично поднимать зарплату на заводах. 

Полученная в ходе реализации проекта экономия (ФОТ, операционные издержки) перераспределяется между сотрудниками предприятия и, таким образом, является важным источником повышения уровня заработной платы. 

Вторая цель — улучшение качества услуг. Причем большинство идей, уже реализованных на практике работы ЦОЭ, можно сказать, лежат на поверхности и требуют минимума затрат. По словам Федора Кирсанова, «потенциал улучшений существует в каждом цехе, и зачастую он немаленький, кроме того, во многих случаях для реализации потенциала не требуются значительные затраты, необходимо только изменить текущий способ выполнения работы». 

Рабочая группа стремится помочь заводскому менеджменту осмыслить состояние дел, глубже понять причины существующих «узких мест», а где-то и изменить взгляд на происходящие процессы, к которым давно привыкли, устранить исторически сложившиеся нелепости. 

В конце сентября 2007 года был закончен пилотный проект на «Воронежсинтезкаучуке». Работа велась в следующих цехах: автотранспортный, отдел технического контроля, цех КИПиА, электроремонтный цех, комбинат лечебно-профилактического питания, цех сушки и выделения каучука (взят дополнительно к вспомогательным цехам). К финалу участники подошли с 34 утвержденными предложениями, общий экономический эффект от которых составит 26 млн. руб. в год без учета выходных пособий и капитальных затрат.

В конце декабря 2007 года был закончен проект на «Томскнефтехиме». Работа велась в следующих цехах:

автотранспортный, управление контроля качества, служба главного метролога, железнодорожный, ремонтно-строительный, ремонтное производство, служба главного энергетика. Общий экономический эффект 36 принятых предложений составил 35 млн. руб. в год без учета выходных пособий. Резюмирует замгенерального директора по обеспечению производства «Томскнефтехима» Михаил Мельников: «У каждого нововведения есть противники, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому. Поэтому реализация программы — нелегкий, но интересный путь». 

По словам руководителя корпоративного проекта «Оптимизация вспомогательных производств» Сергея Шевченко, «в результате реализации программы меняется менталитет сотрудников, появляется нацеленность на постоянный контроль и сокращение затрат». Рабочие группы продолжают работать на «Тобольск-Нефтехиме» и кемеровском «Азоте», на очереди — остальные заводы холдинга. 

 

 

Пример утвержденных предложений: «Воронежсинтезкаучук», автотранспортный цех 

Проблема: «Воронежсинтезкаучук» выполнял перевозку грузов на дальние расстояния (от 250 км — Москва, Тула; до 2000 км — Пермь, Оренбург) своим автотранспортом. Себестоимость по выполнению рейсов за пределами Воронежа выше цены услуг подрядчиков из-за больших затрат на проживание, ФОТ экипажа (два водителя), суточные и стоимость владения автомобилем. 

Предложение: Переход на аутсорсинг дальних грузовых рейсов. 

Результат: Общая экономия — до 5 млн руб. в год, включая сокращения до пятнадцати-двадцати водителей и до восьми сотрудников ремонтной бригады.

 

«Томскнефтехим», управление контроля качества 

Проблема: Многие пробы/анализы выполняются чаще, чем требуется исходя из стабильности технологического процесса, что приводит к дополнительным трудозатратам. 

Предложение: Пересмотр плана аналитического контроля проб со стабильными показателями, сокращение дублирующихся проб и проб входного контроля на сырье постоянных поставщиков и сопровождаемое сертификатами качества. 

Результат: Сокращение численности лаборатории на 15 человек — экономия около 2,5 млн руб. в год.

 

«Томскнефтехим», железнодорожный цех 

Проблема: Подготовка крытых вагонов к погрузке происходит в несколько этапов: с использованием полиэтилена и сварочных работ. Все это увеличивает время и стоимость операции. 

Предложение: С использованием сварки проводить только ремонт, а способ подготовки вагонов к погрузке разделить по их типам. В качестве обивки использовать гофрокартон.

Результат: Сокращение штата на 14 человек ~ экономия в размере 2240 тыс. руб. в год.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях