Наверное, вам неоднократно приходилось слышать мнение, что ни одно дело нельзя «сдвинуть с места» без крупных финансовых вливаний. Что лучше один раз напрячься и сделать что-то большое, чем «распылять силы» на множество мелких дел. Что прогресс достигается только крупными инновациями, за которыми стоят не менее крупные инвестиции.
А может, вы и сами так думаете. Тогда и относиться к ПСР вы можете по принципу «Чем бы дитя ни тешилось…». А то еще и «Лучше бы делом занялись». В этом случае вы не правы. Просто в вас говорит традиционное мышление.
В традиционном мышлении нет ничего плохого. Ведь, действительно, долгие годы производство совершенствовалось так: мы поставили новое оборудование и вышли на новый уровень, новую ступень развития предприятия. Проходит несколько лет, а то и десятилетий, в течение которых мы «переводим дух», при этом на нашем производстве ничего не меняется, зато разные НИИ и проектные организации придумывают более совершенное оборудование. Наконец, мы его закупаем, устанавливаем и поднимаемся на новую ступеньку развития. И так далее.
Кайзен предполагает другое (см. рис. 1): малые усовершенствования, происходящие непрерывно. Тут практически невозможно выделить «новую ступень развития». Ступенечки, ведущие к прогрессу, совсем небольшие, подчас крошечные, но ни на одной мы надолго не останавливаемся. Ведь их преодоление не отнимает много сил и средств - «отдыхать» не нужно. Мы все время движемся вверх, как на эскалаторе.
Уже из сравнения лестницы и эскалатора видно, что одно из основных преимуществ кайзена - это экономия сил и средств. А ни того, ни другого никогда не бывает в избытке.
Ну, практически никогда: однажды такое было именно в нашей отрасли и на нашем комбинате. Ведь вся атомная отрасль создавалась, не жалея ни сил, ни средств, - лишь бы выполнила возложенную на нее Великую Задачу. Но, как вы понимаете, таких задач не бывает много, и решать их выпадает на долю далеко не каждого поколения. Создать ядерный щит Родины - это была такая задача, на которую государство готово было «отдать последнюю рубашку», а вот вывести нашу отрасль и конкретно наш комбинат в лидеры мировой промышленности и экономики - уже не такая. При всем уважении к тем, кто ее выполняет, надо честно сказать, что серьезные инвестиции, обещанные нам Кириенко, вкладываются по принципу «Надо кормить курицу, несущую золотые яйца». Если же «содержание драгметалла» в наших «яйцах» не будет дотягивать до необходимого уровня, найдется другой источник инвестиций, более благодарный. То есть не стоит надеяться, что крупные вложения извне сами по себе обеспечат нам устойчивое развитие. Как говорится, на Росатом надейся, а сам не плошай.
Так что со старой установкой - мол, государство для комбината не должно ничего жалеть - необходимо попрощаться. И начинать крутиться самим. Экономя по возможности свои силы и средства. И тут мы снова вспоминаем о кайзене.
Самое заметное отличие кайзенов от инноваций - то, что разработка кайзена и его внедрение - это непосредственное участие работника. А разработка и внедрение крупной инновации - это продукт работы нескольких специализированных подразделений предприятия, а то и отдельных институтов. А отсюда следуют и свойства, характерные для кайзен-предложений:
О большинстве инноваций этого не скажешь. Хотя это ни в коем случае не повод от них отказаться. Особенно если есть, на что их проводить. Кстати, японцы тоже не отказываются от инноваций, требующих многомиллиардных вложений. У них самое технологически развитое производство в мире. Но каждую инновацию они доводят до идеального состояния именно с помощью кайзенов. А то ведь бывают и такие примеры: вложили огромные деньги, и все эти деньги ухнули в трубу, поскольку мы так внедрили новую технологию и так по ней работаем, что уж лучше бы работали по старой.
Если вы уже впечатлились возможностями кайзен, познакомьтесь с «Десятью основными принципами» - прикиньте, как они будут согласовываться с вашим менталитетом.
С одной стороны, стремление изменить мир так, чтобы было удобно, во всех нас есть. Мы передвигаем мебель, перекладываем бумаги или инструменты, часто даже не замечая этого. Но это незначительные изменения, не требующие больших усилий, в том числе усилий творческих. Просто мы автоматически устраняем помехи.
С другой стороны, и стремление к стабильности в нас крепко заложено. И даже теоретически зная, что после каких-то изменений жизнь станет лучше, практически мы стараемся их избежать или хотя бы оттянуть. Вспомните себя, когда встает вопрос о ремонте или перестановке мебели, не говоря уж о чем-то более глобальном.
Разрешение этого противоречия и есть основная задача ПСР, связанная с персоналом: надо возродить и укрепить в людях стремление усовершенствовать мир вокруг себя, по возможности сгладив их негативное отношение ко всяким переменам. И тут очень важным будет, во-первых, правильно оценить (не только материально, но и морально) роль самих людей в преобразовании производства, научить их гордиться тем, что они сделали и продолжают делать. А во-вторых, сделать сами перемены элементом стабильности. Ведь если мы живем в мире, где каждый день происходят перемены, мы воспринимаем их как норму, а вот отсутствие перемен - как отступление от нее. Поэтому и кайзены, предложенные персоналом, нужно рассматривать и внедрять в рабочем режиме, каждый день на утренней «пятиминутке» или каждую неделю на планерке, а не раз в квартал все скопом. Так мы и достигнем стабильности перемен, которая гораздо продуктивнее и интереснее, чем стабильность застоя.
Не будем проводить голословную агитацию. В любой системе организации производства главное - экономический эффект. Нельзя сказать «работать стало лучше», надо сказать, насколько «лучше» - в граммах, в ваттах, в метрах, а в конечном счете - в деньгах. Полувековой опыт применения производственной системы «Тойота» позволяет произвести такие подсчеты (см. рис. 2).
Вот что должно произойти на производстве при внедрении ПСР. В противном случае рапортовать о достигнутых успехах в этом деле рано.
Напоследок еще один пример: именно благодаря культуре кайзена в Японии, не смотря на самую высокую зарплату персонала и отсутствие собственных ресурсов, в автомобильной промышленности и в электронике самая низкая себестоимость продукции в Азии. О чем-то это говорит?
Марина Мифтахова
при поддержке инженера по организации
и нормированию труда ЦОНТ Константина Зайкова
