Просто о важном. Рационализаторство vs Кайдзен

В мировой практике производственного менеджмента, как и в научной среде, используют различные термины для того, чтобы обозначить определенные инструменты, методы, подходы, концепции и философии. Понятия «Кайдзен», «непрерывный процесс улучшений, или НПУ», «рационализаторство», «менеджмент идей» сегодня у всех на слуху. Кто-то использует их как синонимы, кто-то пытается искать различия. Но дело не в термине как таковом – куда важнее, что под ним понимают, или что им хотят выразить. Попробуем разобраться вместе, тем более популярность данных практик производственного менеджмента во всем мире сегодня растет.

Очередная статья в рамках проекта «ПРОСТО О ВАЖНОМ», цель которого – кратко и интересно рассказать вам о наиболее важных инструментах операционного менеджмента, наиболее распространенных проблемах и способах их решения, то есть о том, что может быть полезно вам в вашей работе.

Ваши предложения, по каким темам вам были бы интересны такие материалы, вы можете оставить в комментариях под этой статьей или прислать нам на адрес info@up-pro.ru (просьба указать тему письма  «Просто о важном»).

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию интересный фрагмент из статьи, опубликованной в альманахе «Управление производством».

Рационализаторским предложением в СССР признавалось техническое решение, являющееся новым и полезным для предприятия, организации, учреждения и предусматривающее изменение конструкции изделий, технологии производства и применяемой техники или изменение состава материала (Источник: «Открытия, изобретения и рационализаторские предложения». Нормативные акты, М., 1974). Предложения организационного характера (направленные на упорядочение штатов и структуры предприятия, улучшение учета и отчетности и т.д.) рационализаторскими не являются.

При этом рационализация производства была отдельным процессом, основанном на принципах НОТ, – процессом совершенствования средств и методов общественного производства с целью повышения его эффективности, включающим в себя улучшение техники и технологии, а также организации труда, производства и управления.

Непрерывное улучшение (Continuous improvement, CI) – это философия, которую Уильям Эдвард Деминг описал как «инициативы по улучшению, которые повышают успехи и сокращают количество ошибок». При этом существует ряд дополнений, отмечающих, что этот процесс охватывает все предприятие и направлен на поддержку постоянной инновационности компании, хотя некоторые специалисты утверждают, что в первую очередь имелись в виду улучшения, связанные с качеством продукции, качеством процессов и качеством всей производственной системы.

Кайдзен (KAIZEN), по мнению японских специалистов, обозначает непрерывное улучшение качества и производительности, основанное на постоянном вовлечении работников. К характеристикам Кайдзен относят низкие затраты на запуск самой системы и не инвестиционные решения для повышения качества и производительности. Также отмечается, что Кайдзен предназначен не только для производственного сектора; много пользы он приносит и в секторе государственного управления, медицины, сферы обслуживания.

Ключевыми элементами Кайдзен являются непрерывное улучшение и вовлеченность работников, но особенность заключается в том, что осуществляемая оптимизация является не глобальным свершением, а совокупностью небольших, но эффективных улучшений, направленных как на продукт, так и на процесс одновременно.

При этом не существует единого эталона, хотя некоторые и пытаются взять за него Toyota. Путь Toyota отличен от пути Honda и от философии Panasonic, и тем более от Canon, даже в таком простом и общепринятом методе, как Кайдзен.

Многие ошибочно полагают, что Кайдзен отвечает на вопрос «что?», но сам Масааки Имаи утверждает, что Кайдзен – это всего лишь «зонтик» для многих инструментов и методов менеджмента, и в первую очередь эта концепция направлена на поиск ответа на вопрос «как?». Кайдзен и рационализация не самоцель, а средство в достижении ряда показателей качества, производительности и сокращения затрат в рамках концепций TQM, TPM, JIT и т.д.

По сути, термин Кайдзен, как и было упомянуто выше, используют в двух значениях: в первом случае говорят о наборе методов и инструментов повышения качества и производительности под «зонтиком» всей философии Кайдзен, во втором – о непрерывном процессе улучшений с помощью рационализаторских предложений, разработанных в команде. Сам Масааки Имаи использует данный термин в обоих значениях.

Менеджмент идей. Что такое менеджмент идей и почему вообще возникло такое понятие? С развитием рационализаторства как движения и как философии (Кайдзен) развиваются и системы управления данными элементами в повседневной жизни предприятия. И как бы странно это ни звучало, специалисты постоянно ищут возможности улучшить и сделать более эффективным сам процесс рационализаторства и непрерывного процесса усовершенствования.

Менеджмент идей объединяет в себе все формы подачи и внедрения идей сотрудников, не ограничиваясь производственной сферой предприятия и сугубо обученным персоналом. Данная концепция ставит во главу угла сами идеи, их возникновение и пользу от их внедрения как инновационный фактор развития предприятия, по сути, возвращаясь к истокам промышленной революции, когда из идей талантливых руководителей и инженеров рождались продукты, заводы, отрасли.

Менеджмент идей основывается двух на столпах:

1. Рационализаторские предложения – их называют еще неконтролируемыми улучшениями, так как предприятие мало влияет на факт их возникновения. Со своей стороны предприятие может отреагировать на факт подачи рационализаторских предложений только двумя шагами: запуском эффективной системы оценки и внедрения и достойной системой премирования.

2. Непрерывный процесс усовершенствования (Кайдзен), который подразумевает под собой оптимизацию процессов, операций, организации работ с помощью предложений, подготовленных модерируемой командой работников, предварительно обученной инструментам TQM, TPM, JIT, Six Sigma и пр.

Еще одним элементом менеджмента идей являются всевозможные идеи и предложения по улучшению управленческой, конструкторской и офисной деятельности на производстве.

В последнее время начало активно развиваться новое направление в менеджменте идей – «идеи для других». Здесь имеются в виду те случаи, когда работник предлагает идею, как улучшить процесс, в котором он непосредственно не задействован и не является специалистом. Естественно, требования к подготовке, оформлению, оценке и внедрению таких идей совершенно другие.

Существует точка зрения о том, что с прогрессом рационализаторского движения и развитием практик менеджмента терминология, как и сами концепции, прошла определенную эволюцию: например, менеджмент идей, который активно развивается последние пять лет и является новой формой рационализаторства, отвечающей современным вызовам.

Рис. 1. Эволюция рационализаторского движения

Существует много точек зрения на терминологию, но все сходятся на том, что рационализаторское движение и непрерывный процесс улучшений являются различными концепциями. Ряд их отличительных характеристик представлен в таблице 1.

Таблица 1. Различие между рационализаторским движением и непрерывным процессом улучшения

НПУ

Рационализаторство

Структурированный в пространстве и времени процесс – регулярные Workshops

Спонтанное возникновение идеи, отсутствие постоянного контроля и управления

Определение целей

Отсутствие задач от руководства

Обучение сотрудников

Нет необходимости менять производственную культуру

Мыслить в рамках постоянных изменений, изменений производственной культуры и стиля руководства

Премия является стимулом для рационализаторства

Уровень ответственности сотрудников высок и постоянно растет

Высокие барьеры при принятии решений о внедрении изменений

Быстрое внедрение маленьких изменений

В большинстве случаев никакого специального обучения для сотрудников

Систематическое улучшение стандартов

Центральное внедрение отдельными работниками, а не инициатором

Ценны даже маленькие улучшения, не приносящие экономического эффекта

 

 

Взаимосвязь и различия между кружками качества, рационализаторством и НПУ (Кайдзен) отображены на Рисунке 2.

Рис. 2. Структура современных концепций рационализаторства

Как мы можем видеть, проблемы терминологии на самом деле не существует. Есть лишь вопрос, как реализована концепция. Многие предприятия в России уверены, что они внедряют Кайдзен-предложения и у них работает Кайдзен-система, в то время как для того отсутствуют основания: предложения подаются отдельными работниками, отсутствуют модераторы и организованная работа в командах, а персонал не проходит обучение современным инструментам производственного менеджмента.

Точно так же многие предприятия гонятся за количеством предложений, забывая про эффективные системы внедрения и формирования производственной культуры. Именно поэтому необходимо четко понимать, какими инструментами Вы пользуетесь и на какую методику опираетесь: рационализаторство, кружки качества, непрерывный процесс улучшений, менеджмент идей или Кайдзен как философию.

Предложения по улучшениям: «рац» и «кайдзен» отменяются 

С 1 января 2020 года производственная система АО «Авиастар-СП» будет приведена в соответствие требованиям, действующим в головной компании – госкорпорации «Ростех».

МНЕНИЯ

1. «У нас на предприятии два положения, по которым развивается система подачи рациональных идей - это «Положение о рационализаторской деятельности» и «Положение о полезных предложениях (кайдзен-предложениях)». Если первое предусматривает решение существенных изобретательских задач, то второе распространяется на малые улучшения без существенных вложений. Идеи по небольшим технически несложным приспособлениям для повышения производительности труда или выполнения специальных видов работ на рабочих местах нами были отнесены под юрисдикцию второго Положения (кайдзен-предложения), к ним же относятся организационные изменения и предложения по безопасности труда на рабочем месте, качеству продукции и др. Развитие этой области (области постоянных малых улучшений) и является нашей первостепенной задачей, здесь мы видим самый большой потенциал. Поэтому все рациональные идеи подаются рабочими как уже реализованные ими же прямо на рабочем месте.

Рационализаторская деятельность по первому Положению насыщена согласованиями, сложна в оформлении, отвлекает многих специалистов, основные принципы знакомы по советской системе подачи рацпредложений, она требует высокой материальной заинтересованности. Реализовать такие предложения можно скорее при участии высокого уровня руководителей, при условии, что они имеют свободное для этого время, волю и желание».

2. «Кайдзен это не всплеск ума и таланта, стандартная процедура (очень хочется в это верить). А вот рационализаторство имеет более творческий подход, не все на это способны».

3. «Рацпредложение - разовое действие. Без непрерывности, открытого признания ошибок и пр. Конкретное изменение конкретного процесса. Результат более заметен, его легче «сосчитать». Кайдзен – непрерывное улучшение – философия. Для отчета руководителю подходит не очень хорошо: «Мы внедряем практику кайдзен» или «в этом месяце мы внедрили на 4 рацпредложения больше чем в прошлом». Так что мое мнение – понятия разные, но в силу обстоятельств или восприятия – объединяются».

4. «На нашем предприятии внедрено два стандарта: «Планирование и внедрение мероприятий по снижению издержек» и «Порядок подачи, рассмотрения и внедрения кайдзен-предложений», которые и устраняют неразбериху в определении: что есть рационализаторские предложения, а что есть кайдзен-предложения».

Рационализаторским предложением признается техническое решение, являющееся новым и полезным для предприятия и предусматривающее изменение конструкции изделий, технологии производства и применяемой техники или изменение состава материала, то есть нужно, чтобы решение задачи носило технический характер. Кроме того, необходимым условием является наличие положительного экономического эффекта от внедрения мероприятий. По процедуре требуется сначала подача заявления, его рассмотрение и регистрация. Затем дается заключение, принимается решение о внедрении, и рацпредложение внедряется.

Что касается кайдзен-предложений, они представляют собой небольшие предложения по улучшению. Главной целью является реализация потенциала работников путем вовлечения в процесс непрерывного совершенствования. Поэтому главной движущей силой кайдзен-предложений являются именно рабочие. Никто не может знать процесс лучше самого рабочего. Если он каждый день испытывает какие-нибудь неудобства на работе, то эти мелкие неудобства выливаются в потери времени, накапливающуюся усталость.

В стандарте четко определяется, на что эти предложения должны быть направлены. Среди этого: организация рабочего места, организация производственного пространства, контроль качества и т. д. Еще одна особенность кайдзен-предложений заключается в том, что они должны быть незначительные и обязательно малозатратные. Хотя возможен вариант перехода кайдзен-предложений в категорию рационализаторских. И главное – кайдзен-предложение рассматривается только после его внедрения.

Как бы то ни было, все-таки важнее внедрение предложения, чем его классификация, а для реализации кайдзен-предложения требуется значительно меньше времени и бумажной волокиты».

5. «В общем то само понятие кайдзен, сразу кроме предложения по улучшению от сотрудников предполагает то, на что эти предложения должны быть направлены (посмотрите под зонтик на схеме кайдзен), среди этого: организация рабочего места, организация производственного пространства, контроль качества, организация материальных потоков и учет ресурсов, многоместная, групповая и командная работы и т.д.».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». Полная версия этой статьи – там же. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях