Человеческий ресурс — основа любых изменений. Можно ли на рынке труда кандидата найти людей, способных работать в соответствии с принципами «бережливого производства» и что таким сотрудникам сулит менеджмент «непрерывных улучшений»?
Фразы вроде «бережливое производство» и «непрерывное улучшение» — обязательные атрибуты любого разговора о внедрении так называемой стратегии кайдзен. Знатоки на специализированных форумах до хрипоты спорят о том, какие именно методы лучше применять и какие технологические цепочки использовать, что такое цикл Деминга-Шугарта и чем он отличается от методики «поддержания текущего состояния». Но самой серьезной проблемой, как всегда, является поиск людей, способных внедрять принципы «бережливого производства» на практике и работать в соответствии с идеями кайдзен. На уровне управления персоналом проблема упирается как в нехватку специалистов, готовых поддерживать изменения, так и в опасность неграмотного кадрового менеджмента.
Представьте себе маленькую страну, разрушенную войной. Разбомбленные заводы, выгоревшие поля, огромные человеческие жертвы. Масштабное промышленное производство как таковое появилось незадолго до войны, было сильно милитаризировано, и теперь то, что от него осталось, нужно было перестраивать. Страна бедна ресурсами — лес, уголь, газ, нефть, месторождения металлов — всего этого нет или ничтожно мало. В такой ситуации каждый станок, каждый вагон металла, каждая тонна угля — на вес золота. Все нужно экономить: беречь оборудование, чтобы работало как можно дольше, не производить лишнего, потому что ресурсы дороги, продавать только то, что действительно покупается. Главный ресурс — человек.
Нужно искать, как еще сократить затраты бесценного сырья, значит, необходимо стимулировать инициативу сотрудников: поиски путей постоянного сокращения издержек превращаются из желательной в обязательную составляющую работы любого человека, от простого рабочего до директора завода. Бережливость и непрерывный поиск новых источников экономии — именно так в послевоенной Японии появилась и нашла признание стратегия кайдзен — «непрерывное совершенствование».
Эта стратегия, выросшая из привычки к тотальной экономии, так бы и осталась большой изюминкой маленькой Японии, если бы не мощный экономический спад 1970-х годов. Кризис вновь сделал «бережливое производство» актуальным, на этот раз уже для страшно нерентабельных международных корпораций. С тех пор, а особенно после публикации в 1986 году книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», правила и нормы «непрерывного совершенствования» по всему миру стали называть не иначе как философией, число адептов которой продолжает расти до сих пор.
Опыт внедрения «бережливого производства» в России имеют очень немногие компании. И соответственно особенности кадровой работы также известны немногим. «Мы начали использовать стратегию кайдзен на нашем предприятии с ноября 2006 года, — делится воспоминаниями Светлана Савельева, директор по управлению персоналом „Производственной Группа СоюзПрофиль“ (производственный дивизион Сталепромышленной компании). — Главный принцип кадровой работы здесь — уважение к людям — потребителям и сотрудникам. Мы устраняем причины, ведущие к появлению потерь, совсем не для того, чтобы снизить издержки и быть более прибыльными. Мы просто стараемся не делать того, что не создает ценности для потребителя. А придумать новые способы действий, свободные от потерь, могут только сотрудники, которые понимают, что их уважают».
Проблемы работы с людьми в компаниях, ориентированных на переход к «бережливому производству», все чаще становятся предметом обсуждения в деловом сообществе. Только на Урале сначала в июне 2007 собирались на всероссийский форум по проблемам внедрения кайдзен, а в конце апреля этого года в рамках большой кадровой конференции ИД Гребенникова вновь поднимается тема того, подходит ли российскому менеджменту «непрерывное совершенствование». Мнения участников будущей встречи по этому поводу разнятся: от «подходит всем» (Борис Крылов, преподаватель-консультант по Управлению человеческими ресурсами в ВКШ Минэкономразвития РФ, профессионал с огромным опытом работы) до «однозначно пока не для нас» (Татьяна Тибилова, руководитель департамента Head of Commercial &Industrial Department, специализированного кадрового агентства «GOOD WILL», также не менее опытный hr-менеджер).
Оптимизм одних черпает силы в возможностях, которые дает предприятию сама система, сомнения других основываются на знании особенностей отечественных трудовых отношений. «Если в Японии работа по кайдзен приводит к сплочению работников и поднятию духа, то в России — к прямо противоположному результату, — уверена Татьяна Тибилова. — От работодателей с такой системой люди шарахаются, как черт от ладана. Потому что переносить японский, да и любой другой национальный метод на почву той или иной отечественной компании — затея бессмысленная и зачастую вредная». Есть ли реальные причины «шарахаться» от работодателей, внедряющих в своих компаниях «бережливое производство»?
Что несет в себе применение кайдзен в компании для ее сотрудников? При использовании принципов «непрерывного совершенствования» происходит переориентация работы сотрудников с результата на процесс; кайдзен — это процессный менеджмент. Сотрудники должны прилагать усилия для того, чтобы совершенствовать отдельные процессы в рамках всей цепочки, постоянно искать любые мелочи, которые внутри зоны их ответственности мешают быстрее выполнять работу и приводят к лишним затратам. Искать самим, без напоминаний начальства, быть готовыми взять на себя дополнительный труд, если это нужно для усовершенствования процесса.
«При более близком рассмотрении кайдзен — это философия, требующая от сотрудников перфекционизма, — рассказывает Татьяна Тибилова. — Вы постоянно должны быть не удовлетворены настоящим состоянием дел. С другой стороны, кайдзен — это довольно прозаичный и не бросающийся в глаза процесс, суть которого — следование рынку, клиентоориентированность, постоянное совершенствование производственной системы и бизнес-процессов для получения продукции наивысшего качества».
Бережливость внедряется через работу сотрудников, однако не только через уже существующую оргстуктуру, но и с помощью создания неформальных объединений работников. Это небольшие группы (человек по десять), в задачи которых входит непрерывный поиск «слабых мест» существующей системы и подачи предложений об их устранении. К сожалению, в российской практике это, чаще всего, выливается в создание таких «рабочих групп» исключительно из мидл, а чаще — топ-менеджеров, однако в идеале стремлению к постоянным улучшениям должны быть подвержены все сотрудники, «от мала до велика».
Но самое главное, кайзден — это, в том числе, определенная корпоративная культура, требующая желания работать на общее благо. У нас в начале 1990-х внедрение первых подобных принципов выразилось в таких непривычных для нынешних кандидатов атрибутах, как ежеутренний подъем флага или пении гимна компании. Естественно, что из подобных «патриотичных» организаций сотрудники потихоньку сбегали, потому что не понимали, как подобный хорал поднимает результативность труда. Словами такое не объяснишь, полезность нужно доказывать на практике.
Успешные примеры внедрения «бережливого производства» в нашей стране есть, но таких пока немного. Из наиболее крупных — Приволжская «Группа ГАЗ», не сходящий со страниц газет и журналов «Русал», КамАЗ, знакомая всем уральцам «ВСМПО-Ависма», «СеверстальАвто», «завод заводов» — «Уралмаш», федеральная РЖД, Росэнергоатом, «Сибур — Русские шины». Но даже эти гиганты российского бизнеса, чьи ресурсы позволяют проводить масштабные изменения, признают — людей для кайдзен на рынке труда днем с огнем на сыщешь.
В Японии «бережливое производство» появилось потому, что надо было выжить. В современном мире кайдзен используют, чтобы победить в жестокой конкурентной борьбе. Но сами по себе улучшения не могут быть основой стратегией компании, они должны стать частью чего-то большего. И показатель несостоятельности совершенства ради совершенства — пассивная реакция сотрудников на изменения. Международные корпорации начали внедрять кайдзен, когда речь уже шла о самом их существовании. Прошло время, и менеджмент в «японском стиле» стал для ведущих компаний мира чем-то привычным в рамках набора их бизнес-стратегий. Ответьте, а зачем непрерывно совершенствоваться людям (как менеджерам, так и сотрудникам), существующем на таком рынке труда как наш? Здесь пока что бурный рост, а не выживание.
Под конец хочется привести часть диалога, который я «подслушал» на одном из специализированных форумов. Возможно, его содержание поможет закончить текст желанным многоточием надежды, а не пугающей точкой, сулящей безысходность. Говорит топ-менеджер из Нижнего Новгорода: «Благодаря тому, что собственнику было „по барабану“, что я делаю в рамках годового бюджета, на трех заводах через полтора года мы увеличили производительность с 51 до 150%, вывели из оборота более 20 млн. евро, сократили численность персонала на 70%(!) и стали латентными монополистами, так как конкуренты не смогли предложить на узкоспециальном рынке должного качества по должной цене (мы выиграли все ключевые годовые тендеры). И представляете, что удивительно, ни одного японца у меня не было! Я не призываю растить бонсаи и любоваться цветущей сакурой, я лишь предлагаю всем нам „спилить бараньи рога“, которыми мы упираемся в стену собственной чванливости, и посмотреть вокруг».
