Культура непрерывных улучшений: совершенствуем производственную систему (ТНК-ВР)

В ТНК-ВР начинается реализация программы по развитию культуры непрерывных улучшений, развитию и совершенствованию всех производственных процессов и операций. Пилотный проект по внедрению улучшений уже стартовал в шести региональных предприятиях БН «Разведка и Добыча».

03 сентября 2012
журнал "Новатор", июнь 2012г. http://www.tnk-bp.ru

Евгений Можаев, директор по организационному развитию, БН «Разведка и Добыча» ТНК-ВР


Повышение операционной эффективности для ТНК-ВР – одна из важнейших составляющих успеха. Это актуально как для зрелых и истощенных месторождений Компании с падающей добычей, так и для новых перспективных активов, которые необходимо в короткие сроки качественно подготовить к разработке.

Ряд организационных преобразований в БН «Разведка и Добыча», произошедших в последние несколько лет, привел к необходимости совершенствования производственных процессов и операций. В конце 2011 года руководство бизнес-направления приняло решение о реализации комплекса мер по созданию условий для непрерывного улучшения процессов. Это стало первым шагом в развитии производственной системы ТНК-ВР и повышении ее операционной эффективности. За основу был взят опыт наиболее успешных мировых компаний.

Непрерывные улучшения – это подход к организации деятельности, при котором систематический анализ излеченных уроков, совершенствование операций и тиражирование результатов является частью каждого процесса. Графически это можно представить в виде цикла «Планируйте – Выполняйте – Проверяйте – Действуйте» (Plan – Do – Check – Act, PDCA).

В свою очередь, производственная система (ПС) – это организация деятельности компании таким образом, что процессы, работающие на выполнение бизнес-плана (создающие ценность), являются потребителями для всех остальных бизнес-процессов, которые являются для них поставщиками. Иными словами, говоря о ПС, мы имеем в виду не только производственные процессы, но и всю систему управления Компанией, в которой центральным звеном является производство, поскольку именно оно создает ценность.

Культура непрерывных улучшений

Цель программы развития культуры непрерывных улучшений – реализация устойчивых изменений в системе управления через создание соответствующих условий труда, обучение и разъяснение принципов производственной системы. Программа развития культуры непрерывных улучшений – это первый шаг в развитии производственной системы ТНК-ВР.

Развитие производственной системы выглядит как ступени (шаги), это демонстрирует два важнейших условия успеха: последовательность и системность. Последовательность (необратимость) изменений является важным фактором успеха, когда речь идет о формировании культуры, которая выражается в поведении работников Компании. Поэтому реализация программы представлена в виде шагов – системных изменений в деятельности Компании, приводящих ее на новый уровень организации труда и операционной эффективности.

Системность – это второй необходимый фактор успеха, поскольку нельзя частично, на 50% или даже 90%, шагнуть на новую ступень. Если не перевести на новый уровень хотя бы один элемент системы, получится «эффект карточного домика». В результате произойдет откат на прежний уровень эффективности.

Программа развития культуры непрерывных улучшений как система состоит из трех взаимосвязанных областей:

  • развитие среды (условий труда);
  • развитие компетенций через обучение методам улучшений и новым бизнес-процессам;
  • вовлечение и коммуникации.

Элементы системы

Чтобы непрерывные улучшения стали частью культуры ТНК-ВР, необходимо произвести изменение в каждом из представленных элементов системы.

Так, например, структура целей и механизм постановки ключевых показателей эффективности (КПЭ) определяют фокус для приложения усилий в работе. Для того, чтобы деятельность каждого работника была сфокусирована на улучшениях, в контрактах каждого подразделения Компании должны присутствовать не только цели результата в абсолютных показателях, но и цели процесса, которые определяют, за счет развития каких функциональных областей обеспечивается достижение целевых КПЭ.

Для совершенствования бизнес-процессов необходимо определить порядок формирования, реализации и тиражирования улучшений. Это значит, что в системе управления должны появиться соответствующие поддерживающие процессы. Вместе с ними появляются дополнительные роли, которые должны быть распределены и закреплены в организационной структуре.

С появлением целей процесса улучшения должны начать влиять на премиальную составляющую заработной платы работников. Однако немаловажным в этой связи становится влияние инициативности и результативности на карьерный рост – как по вертикали, так и по горизонтали.

Кроме того, созданию подходящей атмосферы для улучшений способствует обустройство помещений приспособлениями для визуализации целевых показателей и прогресса, а также обеспечение рабочих мест инструментами для проработки идей. Так, в цехах ОАО «ТНК-Нижневартовск» устанавливаются информационные доски. Ускоренное тиражирование обеспечивается за счет развития средств связи и автоматизации процессов обработки данных.

Итак, создание благоприятной рабочей среды должно влиять на поведение людей, находящихся в ней. Однако на практике этого не происходит, если люди не знают требований изменившихся или вновь созданных процессов и не владеют методами улучшений. Поэтому развитие компетенций дает сотрудникам инструмент для улучшения процессов. Понимая установленный порядок работы с предложениями на предприятии и механизм улучшений, каждый работник сможет решить локальную проблему или реализовать системное улучшение в организации работы.

Для развития компетенций применяется широкий набор инструментов:

  • долгосрочное обучение, позволяющее изменить понимание привычных процессов и глубоко понять методы системного воздействия на них;
  • краткосрочные программы и тренинги;
  • круглые столы для лидеров изменений;
  • организация стажировок в лучшие предприятия из разных отраслей;
  • практическое обучение (коучинг) в ходе реализации проектов улучшений на производстве, которое предполагает совместную работу в команде сотрудников Компании и приглашенных консультантов-владельцев методологии улучшений.

Тиражирование лучших практик и обмен извлеченными уроками предполагает взаимодействие практикующих лидеров изменений. Кроме того, процесс тиражирования может быть совмещен с процессом мониторинга развития производственной системы Компании. Это обеспечивается путем организации встреч заинтересованных руководителей (чаще всего объединенных в управляющий комитет или попечительский совет) поочередно на производственных объектах предприятий, где реализованы изменения. Такой подход, с одной стороны, дополнительно организует принимающее подразделение, а с другой – позволяет лично оценить прогресс и лучше понять механизмы применения полученного коллегами опыта.

Известно, что любые изменения, даже если они направлены на улучшения, встречают сопротивление людей. Это происходит и в силу стремления любой системы к стабильному положению, и потому, что улучшения системы в целом могут приводить к ухудшениям условий в отдельных ее элементах. Для обеспечения лояльности коллектива к изменениям программа развития культуры непрерывных улучшений должна сопровождаться комплексом коммуникационных мероприятий, призванных разъяснить содержание планируемых изменений и их влияние на каждого работника.

Через корпоративные и внешние СМИ, прямой диалог, общественные мероприятия сотрудники вовлекаются в процесс изменений. В повседневную деятельность руководителей «встраиваются» элементы планирования и контроля улучшений, в результате чего у каждого сотрудника формируется фокус на развитие.

Пилотный проект

В конце 2011 года было решено реализовать пилотный проект по внедрению Программы развития культуры непрерывных улучшений в шести целевых дочерних обществах (ЦДО) БН «Разведка и Добыча»: ОАО «ТНК-Нижневартовск», ОАО «Варьеганнефтегаз», ОАО «Самотлорнефтегаз», ОАО «ТНК-Нягань», ОАО «Оренбургнефть» и ООО «Бугурусланнефть». Основное внимание было сконцентрировано на развитии компетенций в области улучшений, при этом запланированы и реализуются мероприятия по стандартизации процесса работы с инициативами работников. Разработана система поощрения за улучшения, тиражирование лучших практик планируется осуществлять в рамках круглых столов и с помощью единой электронной площадки, которая тестируется в настоящее время.

Кроме того, сформирован план коммуникаций, с помощью которого будут освещаться достижения и разъясняться принимаемые решения.

Работа по развитию компетенций сотрудников в области улучшений ведется и за рамками пилотного проекта. Например, в ОАО «ТНК-Нижневартовск» организована «Школа мастеров», где все мастера проходят переподготовку, осваивая методы планирования, анализа и улучшения своей деятельности. В ОАО «Самотлорнефтегаз» стандартные курсы повышения квалификации операторов и мастеров цехов по добыче нефти и газа будут дополнены темами бережливого производства. Эта деятельность дополняет утвержденную в рамках пилотного проекта программу обучения сотрудников развитию бизнес-процессов и операций.

Ожидаемый эффект от реализации пилотного проекта по источникам его формирования распределяется на:

  • эффект от реализации индивидуальных инициатив сотрудников ЦДО;
  • эффект от проектов, реализованных участниками системного обучения;
  • эффект от проектов, реализованных в ходе практического обучения в ОАО «ТНК-Нижневартовск» и ОАО «Оренбургнефть».

Дальнейшие шаги

Основными препятствиями в развитии культуры непрерывных улучшений в ТНК-ВР сегодня являются:

  • длительный срок (в среднем месяц) от подачи сотрудником предложения до принятия решения о реализации инициативы (проекта), и далее от решения до получения первых результатов;
  • сотрудники воспринимают улучшения как дополнительную (факультативную) работу, а не как инструмент достижения целей своего подразделения (предприятия);
  • запланированные механизмы тиражирования успешного опыта решения производственных задач еще не используются;
  • отсутствие каскадированной структуры целей в Компании – она должна мотивировать сотрудников на совершенствование процессов, за которые они несут ответственность, и демонстрировать влияние достижений подразделений на цели всей Компании;
  • отсутствие гарантии занятости для сотрудников: любая оптимизация процессов и повышение производительности воспринимаются как потенциальная потеря рабочих мест;
  • доминирование культуры «обвинений», что приводит к скрыванию дефектов и рисков в работе, а когда они выявляются – к поиску виноватого и формальному решению, а не к устранению причин их возникновения.

В связи с перечисленными барьерами дальнейшая работа по развитию культуры непрерывных улучшений будет направлена на совершенствование процесса работы с инициативами, в том числе их тиражирования; каскадирование целей и включение в контракты подразделений наряду с целями результата целей по развитию процессов; развитие системы мотивации.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях