Метаморфозы технологии кайдзен в России

Что же мешает россиянам принять японский «кайдзен» полностью, без глобальных и парадоксальных трансформаций?

В Японии «кайдзен» — технология постоянного совершенствования производственного процесса, которая пронизывает все уровни иерархического организационного пространства корпорации. Она внедряется, начиная с самого низкого уровня подчиненности персонала и достигая самых верхов корпоративного управления. 

В России для технологии кайдзен характерно совершенно иное движение — идеи по совершенствованию движутся сверху, иногда даже «насаждаются» руководством, а сотрудникам остается лишь роль «воплощенцев» этих идей в реальность. Что же мешает россиянам принять японский «кайдзен» полностью, без глобальных и парадоксальных трансформаций? 

Мы сами с усами 

Первоначально «кайдзен» в Японии применялась только в производственных компаниях. Впоследствии новая технология перешла в торговый и сервисный бизнес. Россияне также не преминули использовать «кайдзеновские» методики практически во всех направлениях бизнеса. Но всегда ли это получается без перекосов и грубых ошибок? 

В российской компании по производству сувениров принимали технологию «кайдзен» не сообща на собрании, как принято у японцев, а «насаждали сверху», переслав протокол очередного совещания в соответствующие подразделения компании. Подробных разъяснений о том, что нужно делать, кем должны контролироваться действия персонала по улучшению организации рабочих мест и по совершенствованию производственного процесса, в протоколе совещания не указывалось. Содержание документа ограничивалось пунктами о том, что на рабочих местах необходимо постоянно совершенствовать все, что сотрудник посчитает необходимым. Случилось непредвиденное. Сотрудник, занимавший должность секретаря, решила «внести свою лепту» во всеобщее благо компании. Тем более теперь разрешалось изменять в лучшую сторону любой аспект в рабочем процессе по своему усмотрению. Она стала подшивать входящие и выходящие факсы в две разные папки вместо одной, как делалось ранее, ни с кем не согласовав предварительно свои действия. 

Последствия «нововведения» не заставили себя долго ждать — генеральный директор поздно вечером, оставшись один на один с бумагами, не смог найти адресованного ему факса, и на следующее утро устроил «провинившемуся» секретарю настоящую «головомойку» на тему: куда исчез факс, присланный лично ему? Заверения секретаря в том, что она хотела как лучше, не позволили ей изменить ситуацию в лучшую сторону никоим образом — решение о ее увольнении было принято в ту же минуту. Во всем виноват «японский кайдзен», как утверждали потом сотрудники компании, естественно, сразу же разуверившиеся в новой технологии. Протокол совещания руководства, будто нарочно не разъяснявший сотрудникам, что изменять что-либо на рабочем месте возможно лишь при согласовании с непосредственным руководителем, явился негативным инструментом влияния на сотрудников, которые после данного случая боялись предпринимать какие-либо попытки по улучшению. 

Руководство российских коммерческих компаний часто нечетко дает указания, скорее напоминающие лозунги, без показа «пути их выполнения». Поиск же «виноватых» осуществляется именно среди работников. В Японии виноватых ищут не в среде сотрудников. В Стране Восходящего Солнца исходят из принципа Деминга 98/2, гласящего, что 98% всех ошибок сотрудников связаны с системой и технологиями, и только 2% — с действиями людей. А как необходимо было поступить в вышеуказанном случае? Вместо того чтобы наказывать сотрудника, надо было устранить проблему в бизнес-процессе. В данном случае разъяснения должны были быть по схеме — что, кому, когда и зачем сотрудник должен сделать и у кого получить разрешение на совершение действий по улучшению? При применении технологии «кайдзен» отсутствие точного регламента и стандартизации процессов не позволяет системе в целом развиваться и улучшаться. 

Штатные «кайдзеновцы» 

В Японии отделы по развитию лишь контролируют действия сотрудников, не позволяя им заходить в своих творческих изъявлениях слишком далеко. В России и этот принцип частенько нарушается. Начальник департамента развития персонала, проводя очередные «новации» по отделам, переставляла вазы с цветами с одного угла стола на другой, заставляла подчиненных убирать с рабочего стола папки и документы, необходимые им во время работы. Действий своих она не объясняла, разумные доводы сотрудников в свою защиту не слушала, что-то аккуратно записывая в блокнот. Через двадцать минут в отделе продаж разразился скандал между начальником отдела и менеджером по продажам: из-за того, что «дневник продаж» с записями по клиентам и по объемам личных продаж находился в столе, а не на столе, согласно распоряжению генерального директора. 

Второй важный момент при применении технологии «кайдзен» на практике — важность согласованности действий сотрудников различных подразделений между собой. Ведь сотрудничество и дружная работа необходимы для успеха в любом деле. В данном случае несогласованность действий сотрудников различных подразделений привела к конфликту и, возможно, частично к срыву запланированных рабочих процедур. 

Отдел развития «по кайдзен» 

Трудно представить себе российскую компанию численностью 400 человек, в которой целый отдел из пяти сотрудников занимается только организацией, внедрением и отслеживанием кайдзеновской технологии. Однако это вовсе не из области фантастики, а существует в реальной действительности. Крупная торгово-производственная компания «взяла курс на кайдзен» и осуществляет политику, полным ходом продвигаясь к намеченной цели — стать лидером на рынке производства и продажи межкомнатных дверей именно с помощью японской технологии «кайдзен». «Роли» между сотрудниками отдела «кайдзен» распределены следующим образом. Два сотрудника исполняют роль «аудиторов-рационализаторов», каждодневно осуществляющих «осмотр» всех рабочих мест сотрудников и производственно— технологических операций и придумывающих, что можно изменить, чтобы сотрудникам стало лучше, комфортнее, производительнее и т. п. работать — так называемые специалисты по организации труда. Еще один специалист занимается разработкой документов, регламентирующих правила внедрения рацпредложений от предыдущих двух сотрудников, четвертый — непосредственно внедряет «новшества», то есть ходит и разъясняет сотрудникам, что и как нужно делать на настоящий момент в соответствии с принятыми регламентирующими документами. Возглавляет отдел «кайдзен-развитие» руководитель, организующий и контролирующий действия четырех остальных. Таким образом, у россиян получается полный антипод японским принципам менеджмента «кайдзен». Идеи идут от специалистов отдела развития, ими же внедряются и ими контролируются. А сотрудники на местах просто должны принять к сведению все, что им предлагается в виде изменений и четко следовать регламенту этих изменений. 

Объяснение в компании нашлось простое — зачем отвлекать основных специалистов от непосредственной работы? Пусть они исправно выполняют свои обязанности, а то и так много ошибок совершают. Кайдзен по-российски — отдел инноваций сам в себе, совершенно не интересующийся, нужны ли такие новации коллективу. Во всяком случае, вопрос отношения персонала к вводимым с верху изменениям не изучается. 

Отдел развития продолжает работать, а персоналу остается лишь читать на развешанных по офису плакатах «кайдзеновские» лозунги и девизы, провозглашающие о том, что им следует делать.

Е. Майорова

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях