Обзор лучших практик вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования (Группа RU-COM)

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильные бизнес-процессы, оргструктура, подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Как правильно утверждают все гуру менеджмента, любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны.

22 августа 2011
"Вестник "Новосибирскэнерго"

И.Пастернак, руководитель программ качества Группы RU-COM

И.Пастернак, руководитель программ качества Группы RU-COM

Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в понимании и разделении сотрудниками целей и ценностей Компании и их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей. Им дают понять, что их успехи и неудачи играют важную роль для организации. Сотрудники таких компаний лучше информированы о целях и задачах организации, ее текущих успехах, проблемах и неудачах. И самое главное: такие сотрудники - самый мощный источник идей. Именно они, непосредственно вовлеченные в рабочий процесс, наиболее детально представляют себе реальные пути совершенствования и развития бизнеса.

Вот почему Система Качества направлена на постоянное улучшение системы управления, а вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования является первостепенной задачей. Выполнение этой задачи снижает и затраты на прямой контроль, которого требуется кратно больше при равнодушном персонале. Качество - это не какое-то конкретное задание. Оно должно укорениться и официально закрепиться в каждом процессе. Это обязанность каждого. Задача руководства - укоренить и придать качеству официальный статус, чтобы управлять системой.

Все ведущие компании в своей стратегии вовлеченности персонала отводят ключевое место. Вовлечение мотивирует людей. Что самое ценное в сотрудниках? Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту, чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. То, что объединяет эти примеры - нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. «Все успешные исследования и инновации были выполнены людьми, получающими радость от своей работы» Э. Деминг. То есть, ключевым элементом вовлечения является эмоциональная приверженность. Начнем с понимания системы.

Система это сеть взаимозависимых элементов, работающих вместе для достижения единой цели. Предприятие - это система, в которой люди являются теми элементами, которые требуют постоянной настройки. Настроек руководителей для совершенствования системы недостаточно (даже исходя из соотношения численности руководителей и рабочих)  и необходимо создавать условия, чтобы каждый элемент системы, т.е. каждый сотрудник принимал участие в непрерывном совершенствовании. Руководству не известны абсолютно все проблемы предприятия. Есть проблемы и решения, которые может увидеть только сотрудник. Зачастую проблемы на местах представляются совершенно иначе, а, следовательно, могут возникнуть и нетрадиционные подходы к их решению. Это, прежде всего, относится к тем бизнес-процессам, в которых он участвует. Получается "участием каждого в управлении" - менеджмент качества реализуется на всех уровнях предприятия, во всех подразделениях и с участием каждого сотрудника.

Что же такое вовлеченность и чем она отличается от удовлетворенности текущим состоянием?

Удовлетворенность текущим состоянием - пассивна, а вовлеченность это активная форма состояния личности. Вовлеченность - это нечто особенное, это другое эмоциональное состояние (Эмоции как источник энергии многократно превосходят еду), другое поведение. Концепция создания сильной организационной структуры показана на рисунке 1. Это новый образ работника с осознанной ответственностью, которая способна породить «опережающую инициативу», поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата. Каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Но чтобы вовлечь сотрудников, необходимо, чтобы они уже были удовлетворены. 

Концепция сильной организационной культуры

Рис.1

Прежде чем приступить к рекомендациям касательно вовлечения, определим, в какой компании мы служим. Интересны в этой области рассуждения Константина Харского. Он отнес все компании к трем группам. 

Компанию, которая снабжает сотрудника только едой (деньгами), назовем «Цирк». В "цирковом" менеджменте кусок мяса и кнут называют мотиваторами, а работа руководителя по перемещению «тигров» - мотивацией сотрудников. Как добиться лояльности от «тигров»? Один путь - настолько обильная «кормежка», что «тиграм» лень даже думать о преимуществах работы в другом «цирке». Но с таким подходом на лояльность тратится слишком много ресурсов, а сам "тигр" быстро становится толстым и ленивым. Толстым, ленивым и никому не нужным. Второй путь - посадить тигра в клетку, а вокруг расставить преданную и сытую охрану.

Компанию, способную передавать энергию сотрудникам через эмоции, назовем «Театр». В хорошем театре есть главный режиссер, который распределяет роли и видит будущее и каждый актер знает свое место и пьесу в целом. Следует научиться быть источником эмоций для своих сотрудников. Те, кто научится, - не пожалеют. А какая эмоция самая сильная? Гордость. Гордость за компанию. Эта эмоция - источник силы.

Третий формат передачи энергии от компании к сотрудникам: идея, идеология, дающая смысл (трудовой) жизни человека. Компанию, взошедшую на вершину энергетических отношений со своими сотрудниками, назовем «Церковь». В «Церкви» есть священные правила, которые не могут быть нарушены никем. Этот свод правил в миру называют миссией. К сожалению, все они пока иностранные: Apple, Microsoft, Sony, Nokia... А между тем быть культовой компанией - выгодно и экономически, и духовно. Культовой компании позволено устанавливать правила и стандарты на своем рынке.

Лояльность сотрудника измеряется его готовностью жертвовать чем-то своим ради компании. Лояльный сотрудник готов поставить приоритеты компании выше собственных. Лояльный сотрудник компании "Цирк" готов к несравненно меньшим жертвам, чем сотрудник "Театра" и тем более сотрудник "Церкви". Есть над чем задуматься.

4 категории персонала

Также можно выделить 4 категории персонала (См. рис. 2):

  • «чемпионы» - разделяют ценности компании и знают, что делать;
  • «наблюдатели» - знают, что делать, но не разделяют ценности компании;
  • «холостые выстрелы» - разделяют ценности компании и не знают, что делать;
  • «слабые звенья» - не разделяют ценности компании и не знают, что делать.

В средней компании «слабые звенья» составляют самую обширную группу, а соотношение «чемпионов» к служащим других типов составляет менее одного к двум. Некоторые «слабые звенья» настолько равнодушны, что лучше всего с ними расстаться. В других случаях у «слабых звеньев» есть потенциал стать «чемпионами». Чаще всего «слабые звенья» являются продуктами слабых стратегий, слабого лидерства и слабых оправданий.

Количество «чемпионов» в любой компании может варьироваться, в зависимости к какой группе она относится. Понятно, что в «Цирке» все инициативы могу исходить только от руководства и инициативной группы (5% коллектива). Это и есть «чемпионы». Что нужно делать для увеличения количества вовлеченных сотрудников - «чемпионов»? Начинать нужно с одновременного выполнения следующих принципов. 

Четыре категории вовлечения персонала

Рис.2 

Принцип первый - своевременно информируйте сотрудников

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться доступным языком для любого сотрудника.

В большинстве Обществ сотрудники вообще не знают, чего их компания пытается добиться. Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации.

Также, сотрудники должны своевременно получать информацию, удовлетворяющую личные потребности сотрудников (условия работы, правила, изменения, оказывающие влияние на сотрудников и т.д.). Они должны получать информацию, расширяющую диапазон интересов в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации, финансах, изменениях и т.д.

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

Интересна и практика работы брифинговых групп, которые распространяют информацию и обсуждают ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.

Принцип второй - создайте фундамент системы непрерывных улучшений

Просто услышать недостаточно, нужно поверить. Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства.

Фундамент системы непрерывных улучшений включает реализацию базовых инструментов «Бережливого производства»: , TPM - всеобщее эффективное обслуживание оборудования, визуальное управление, стандартизация и т. д. Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям. Вовлекать людей нужно через их повседневную работу и поддерживать их на каждой фазе семинаром, нужным тренингом, инструментами, процессами, инициативами, материалами, менеджментом и т. д.

Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции сотрудников. Как правило, это лишние документы, согласования, запутанные процедуры, присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».

Во время реализации базовых инициатив «Бережливого производства» полезно проводить деловые игры и конкурсы с выявлением победителей и проводить награждения активных участников. Награждение победителей необходимо проводить руководству компании в торжественной обстановке и освящать итоги конкурсов в корпоративных изданиях и на сайте компании. Также стоит организовывать экскурсии к победителям. Очень важно распространять идеи, найденные победителями конкурса, на всех предприятиях Группы.

Принцип третий - организуйте деятельность малых групп

На Западе стала весьма популярна деятельность малых групп (МГ). МГ действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время, чаще сами выбирают проблемы для работы, получают подготовку по управлению качеством.

Что положено в основе данного подхода? Все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации и качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Для деятельности МГ необходимы координаторы на каждом участке, которыми должны быть менеджеры высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.

Проведение встреч во время рабочего дня говорит о демонстрирации приверженности руководства данной схеме. Частота заседаний МГ варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.

Деятельность МГ предполагает их общение с людьми, не вовлеченными. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно. Поэтому полезным будет обучение членов МГ и построению коммуникаций.

На начальном этапе целесообразно создавать МГ по вовлечению персонала, в которую участниками должны войти сотрудники служб управления персоналом и PR.

Принцип четвертый - вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшего эвена

Они должны обеспечить поддержку МГ и участие в них. Вовлечение руководителей среднего и низшего звена усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности.

Принцип пятый - организуйте поддержку профсоюзов

Необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и добиваться их активной поддержки. Поддержка профсоюза может быть организована различными способами: «живые» выступления, выступления в СМИ, участие активных членов в МГ и т.д.

Принцип шестой - делегируйте полномочия

В компании существует необходимость развивать понимание того, что без готовности руководства дать персоналу право самому контролировать свою деятельность, свободу принятия решений и нести за них ответственность вовлечение персонала невозможно.

Обученные, наделенные полномочиями и получившие признание за свои достижения работники смотрят на свою работу и на деятельность предприятия под другим углом.

Просто необходимо, чтобы МГ после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение.

Для разработки политики в области реализации потенциала людей необходимо привлекать всех активистов без исключения.

Принцип седьмой - непрерывно обучайте персонал

Обучение - это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Это один из столпов повышения качества и улучшения работы.

Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Ключ к эффективному обучению - ясное понимание потребностей персонала и Общества в этой сфере, которые определяются путем наблюдения, опросов и тестирования.

С этой целью в ближайшее время силами ДРБС RU-COM будет проведено тестирование персонала Общества на предмет знания инструментов СМК. Перечень литературы, необходимой для ознакомления, находится на портале СМК.

Принцип восьмой, самый важный - вовлекайте топ-менеджеров

Без выполнения этого принципа, все вышеизложенное не работает.

Как уже говорилось выше, основная задача топ-менеджмента - совершенствование системы управления. Поскольку совершенствование возможно только через выявление ограничений (проблем) системы и их устранение, топ-менеджер, считающий, что у него нет проблем, не выполняет свою работу. Необходимо понять, что если нет проблем - то нет совершенствования, а отсутствие совершенствования ведет к стагнации.

Необходимо помнить, что руководители высшего звена - сторожа у дверей системы. Если они не откроют двери - изменений не будет. В компаниях мирового уровня топ-менеджеры не просто открывают двери изменениям - они ими руководят.

Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей.

В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, руководители высшего уровня не на словах, а на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они не ограничиваются риторикой о том, что сотрудники являются самым значимым активом организации, а по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками. Таким образом, необходимым условием для вовлеченности персонала является вовлечение топ-менеджмента. Персонал прекрасно видит отношение своих руководителей к качеству и совершенствованию. Поэтому, если топ-менеджер не демонстрирует личным примером участие в совершенствовании, энтузиазма у его подчиненных не появится.

Данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях улучшений.

Таким образом, топ-менеджеры Общества должны:

  1. своевременно доносить  информацию об  итогах  встреч  по  реализации программ качества до всего персонала своих дирекций;
  2. личным    примером    демонстрировать    участие    в    совершенствовании (выступления, обходы, участие в деятельности малых групп и т.д.)
  3. выявлять и публично поощрять активистов по своему направлению;
  4. выявлять и вовлекать в процесс реализации улучшений неформальных лидеров по своему направлению;
  5. инициировать и руководить проектами по совершенствованию деятельности по своему направлению;
  6. оказывать помощь своим подчиненным в совершенствовании;
  7. вовлекать персонал по своему направлению через проведение конкурсов, деловых игр и регулярную коммуникацию;
  8. регулярно оценивать вовлеченность персонала по своему направлению и принимать меры по дальнейшему ее увеличению;
  9. рассматривать проблемы как возможности совершенствования, отказаться от практики наказания за ошибки.

Выполнение всего комплекса шагов обязательно приведет к успеху и даст существенные результаты в создании сильной организационной культуры, нацеленной на непрерывное совершенствование. То есть, следуя вышеперечисленным шагам, компания в максимально короткие сроки может достичь группы «Церковь». 

Лучшие практики вовлечения персонала в Группе RU-COM 

В Сибирьэнерго:

  1. Генеральный директор регулярно встречается с рядовым персоналом (обходы, встречи, выступления и т.д.).
  2. Топ-менеджеры доносят до своих подчиненных материалы совещаний по СМК, в которых они участвуют. Информированность персонала наблюдается Генеральным директором через анонимное анкетирование.
  3. Топ-менеджеры проводят регулярные аудиты деятельности других дирекций, подают предложения по совершенствованию. Генеральный директор держит на личном контроле реализацию данных предложений.
  4. Топ-менеджеры личным примером демонстрируют вовлечение - лично участвуют в деятельности малых групп, подают предложения по совершенствованию.
  5. Регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место/кабинет, лучший талисман СМК.

В ЭЛСИБе:

  1. Генеральный директор регулярно встречается с рядовым персоналом (обходы, встречи, выступления).
  2. Активно работает МГ по вовлечению персонала
  3. Регулярно проводятся встречи с неформальными лидерами, на которых обсуждаются предложения по совершенствованию.
  4. Выпускается газета «Вестник СМК» с информацией о текущих инициативах СМК, планах и наиболее активных участниках, интервью с активистами СМК и т. д.
  5. В помещениях размещены стенды и раздаточные материалы для персонала, освещающие деятельность предприятия в области качества, информирующие о технологиях совершенствования, примерах реализации улучшений. В Главном корпусе установлен монитор, на котором отражается информация по статусам предложений по улучшениям, фотографии активных участников СМК, наглядная агитация и демонстрация результатов.
  6. Проводятся конкурсы по СМК, с ежемесячным награждением и соревнования по СМК между структурными подразделениями с призовым фондом 100 тыс. руб. (1 место – 50 тыс. руб., 2 место – ЗО тыс. руб., 3 место -20 тыс. руб.).
  7. Регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место.
  8. В KPI топ-менеджеров введен показатель выполнения мероприятий по СМК.
  9. Разработаны и ведутся доски оперативного управления производством, отражающие цели, задачи, проблемы подразделений и текущий статус выполнения.
  10. Внедрена программа HELP-LINE, позволяющая оперативно выявлять и решать проблемы (нерешенные проблемы поднимаются до Генерального директора).

В Новосибирскэнерго:

  1. С мая 2011 года запущена система инструктажа при приеме на работу по Системе Менеджмента Качества. «Новички» должны понимать, что попадают в культуру непрерывного совершенствования и от них также ждут инициатив. Кроме этого они должны понимать, что участие в совершенствовании - это большой шанс продвижения по карьерной лестнице и т. д.
  2. Если в 2010 году проводили конкурс по СМК и «Лучший по профессии» отдельно друг от друга, то в 2011 г. включили критерии (причем с довольно высоким удельным весом) по СМК в конкурс «Лучший по профессии». Персонал теперь понимает, чтобы быть «лучшим» недостаточно просто выполнять свою ежедневную работу, необходимо заниматься и совершенствованием.
  3. Регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место/кабинет.
  4. Критерии оценки работы по СМК включены в параметры для регулярной аттестации руководителей. Следовательно, совершенствование это не дополнительные знания и работа, а обязательное требование к каждой должности. Аналогичные действия сейчас выполняются по включению требований СМК в ежегодную аттестацию по подтверждению квалификации для персонала ТЭЦ.
  5. Во всех мастерских размещены агитационные материалы, посвященные 5С, подаче предложений по совершенствованию, работе малых групп.
  6. Принято решение о дне открытых дверей Дирекции по развитию.

В Бийскэнерго:

  1. Размещены стенды с целями предприятия и целями подразделений. В настоящее время все сотрудники могут видеть, какие цели и задачи у других подразделений и как их работа влияет на выполнение целей Общества.
  2. Разработаны агитационные фильмы по 5S и СМК.
  3. Разработаны агитационные листовки по работе малых групп и устранению потерь. Во всех дирекциях созданы Малые группы. Во всех малых группах присутствует рядовой персонал.

В РЭС:

  1. Начата работа с неформальными лидерами.
  2. Разработаны и размещены в производствах агитационные материалы по подаче предложений и работе малых групп.
  3. Новые сотрудники при приеме на работу проходят инструктаж по СМК. Вопросы СМК включены в тему ежегодного обучения.
  4. Руководители лично проверяют содержание рабочих мест в соответствии с принципами 5С. 

Используемые источники:

  • Х.Рамперсад, А.Эль-Хомси. TPS-Lean Six Sigma. Новый подход к созданию высокоэффективной компании. - М., РИА «Стандарты и качество», 2009 г.;
  • Алан Митчелл. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников, журнал Identity, №5, 2005;
  • Дмитрий Стукалов. Кайзен. Вовлечение персонала, 2008г.;
  • Сероус Т.О. Вовлечение персонала в улучшение через организацию конкурсов, журнал «Методы менеджмента качества»;
  • Константин Харский. Лояльность как готовность к жертве, персональный блог, 10.08.2010 г.;
  • Николай Розенко «В чем соль системы непрерывных улучшений?», 2009 г.;
  • Коул Д. Управление персоналом в современных организациях - М.: Издательство «Вершина», 2004 г.
  • С.Джордж, А.Ваймерскирх. Всеобщее управление качеством - Санкт-Петербург, Издательство «Виктория плюс», 2002 г.
Комментарии к статье
08.04.2017 20:36
0

Здравствуйте уважаемый. Ваша стотья очень точно отрожает все мотивации которые нужно пременять руководителю который стремится к развитию предприятия, но хотел заметить одну особенность русского менталитета  так скажем взгляд изнутри .Только достаток самооброзования может помоч в прогрессе решения и совершенствование льбова производства. Вцелом я свами согласен ,ихотелбы дополнить  только  забота о подчененых поможет вам и персоонал ответит вам темже.

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях