Уже не один год в «Целях» Производственной системы «КАМАЗ» фигурирует строчка: «открытие каждым руководителем подразделений личного кайдзен-проекта». Но 2012-й, с которым мы недавно распрощались, стал в этом смысле поистине урожайным.
О наиболее интересных и результативных личных проектах камазовских руководителей – Геннадия Логунова, Ильдуса Баянова, Уела Хусаинова, Ильдара Шамилова – «ВК» уже неоднократно и подробно рассказывали. Однако данные нашего «рейтинга» были бы неполными, если бы, определяя группу лидеров, мы не сообщили еще о трех весьма значительных для производства «проектах года». Истоки каждого из них – в наших «нерешаемых» проблемах.
Свежим взглядом окинув знакомые корпуса, директор завода двигателей Юрий Герасимов в своем личном проекте сконцентрировался на повышении эффективности работы термогальванического производства. На «КАМАЗе» через ТГП, где в круглосуточном режиме трудятся над увеличением износостойкости деталей, проходит до 12 тысяч наименований продукции – от мелочевки в виде шайб и гаек до увесистых коленвалов и поворотных кулаков. Но именно здесь, после оптимизации трех камазовских «гальваник» в одном месте, громко заявляли о себе недостаток мощностей, простои оборудования, логистика.
Первым шагом для движковцев стало признание... собственного несовершенства. А когда «условие задачи» прописано, решение уже просматривается. Почему мощностей не хватает? Нерационально размещено «переехавшее» и местное оборудование. Откуда простои? Во многом – от недозагрузки, от нерациональной организации работы агрегатов и линий. Реорганизовав ремонтную службу, внедрив новую схему загрузки деталей на оригинальную оснастку, отработав с поставщиками вопрос «пиковой» загрузки оборудования в отдельные дни недели, изменили годами бытовавшую практику. Кое-кто скептически улыбался, когда Герасимов заставил лезть на крышу корпуса, чтобы вымыть окна, через которые на ПТК когда-то о-очень давно (об этом помнили только старожилы) падал естественный свет. Правда, «смайлики» быстро сменили гримасы: освещенность рабочей зоны значительно выросла, а вот электроосвещения потребовалось уже меньше – экономия, однако, плюс улучшение условий труда! Совсем другими эти условия стали и на складах, куда пришла электроника.
В производственной цепочке от всего этого зависит ритмичность поставок, качество продукции. Взаимозависимость диктовала и взаимодействие: автомобильный, кузнечный заводы, ПРЗ, логистический центр – над проектом работали в тесной связке, занимаясь перепланировкой оборудования под новые задачи, упрощением технологической цепочки, расширением складского хозяйства и упорядочиванием транспортных операций. Как итог улучшилась и взаимосвязь отдельно стоящих корпусов ТГП и главного корпуса завода двигателей.
Более 54 миллионов рублей экономического эффекта – сегодня уже не планируемая, а реальная цифра личного проекта Юрия Герасимова. И уже «выросли» из директорского новые личные проекты, запланированные на этот год. Как признался начальник ТГП Владимир Денисов, многие руководители увидели свои резервы для повышения эффективности. Сам он в 301-м цехе будет вплотную заниматься качеством мойки деталей.
Этот принцип – в основе личного проекта директора логистического центра Михаила Сурановича «Оптимизиция процесса логистического обеспечения под требуемый такт производства на АСП автомобильного завода». Почвой, на которой он вырос, стал «Маяк». Именно в его лучах заметнее стали те организационные «нюансы», к которым за много лет на автомобильном привыкли – хотя и досадовали, что рабочие «блуждают» по конвейеру вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями. «Блуждания» эти были отнюдь не бесцельными: к ним вынуждало отсутствие необходимых комплектующих на сборке.
Составляя паспорт проекта, логистики смогли докопаться до причин (когда вроде бы «никто не виноват» – ни слесарь, ни распред, ни комплектовщик на складе). Избавиться от ненужной беготни, упорядочить процесс, уменьшить запасы и простои по вине ЛЦ, решить проблему так называемых «дополнительных заявок» (в 2011 году их, в среднем, было 456, сейчас, забегая вперед, скажем, что удалось уменьшить эту цифру в 10 раз) – во многом, как оказалось, эти нелады были связаны с организационными моментами. Простые методы PSK заставили остановиться, осмотреться и расставить верные акценты.
Совместно плановики и технологи, сотрудники ПДО и складского хозяйства «перелопатили» всю номенклатуру, ежедневно озвучивая результаты труда у стенда SFM. Ресурс SAP позволил перестроить работу с автоматизированными заявками.
Экономический эффект первоначально планировался в пределах 5 миллионов рублей. Однако «масштабы беды», по-видимому, были первоначально оценены не совсем верно. И теперь реальный эффект превосходит плановый более чем в три раза.
Проблема поставки комплектующих еще есть, но как с нею справляться, уже известно. Значит, «едем» дальше? Для ритмичности внешних поставок «КАМАЗ» отныне предъявляет к своим партнерам, в числе прочих, и стандарты по логистике. Продолжая развиваться, проект Сурановича в этом году вольется в общекамазовский – «Синхронизация потока».
Когда директор ПРЗ Александр Рыбаков взялся за проект «Повышение эффективности процессов изготовления основных узлов», сверхурочные работы ввиду нестабильной производительности основных линий на заводе, что называется, «зашкаливали». Поэтому для его реализации сразу же были избраны основные процессы: в цехе сборки рам (на двух конвейерах), в цехе штамповки деталей рам (на участке штамповки лонжерона), в цехе шасси (на участке сборки-сварки топливного бака), в цехе сборки-сварки кабин (на участке общей сборки-сварки кабин), в цехе окраски кабин (на линии DURR), в прессовом цехе (на линии изготовления балки картера). Уже простое перечисление говорит о том, что в реализации проекта участвовали практически все руководители завода, специалисты PSK, технологической службы, отдела организации труда и, конечно же, непосредственные исполнители на производстве.
Парадокс в том, что, держа в уме плановые расходы на ремонт и модернизацию, прикинув, как эффективнее ими распорядиться, новый руководитель ПРЗ пришел к выводу, что собственно личный проект реализовать возможно вообще с... нулевыми затратами. Самым главным было, определившись с приоритетами, качественно использовать принципы и инструменты PSK, знания и потенциал персонала. Максимально грамотная организация работы оборудования и рациональное использование рабочего времени, производство продукции именно в это, доступное время, стали основными задачами.
Тот факт, что удалось минимизировать пресловутые сверхурочные, – эффект, который сегодня можно считать ощутимым. Годовой экономический эффект от этого «абсолютно беззатратного» проекта – 15 миллионов рублей. Первые два месяца его «промышленной эксплуатации» уже подтвердили два с половиной миллиона рублей. Но, считает сам руководитель, важность не только в денежном «эквиваленте», но и в поддержании философии PSK, в том, что персонал – как основной, так и вспомогательный – оказался вовлечен в постоянное, непрерывное изменение к лучшему. Состоялось и «погружение» вспомогательного персонала в проблемы гембы.
Лучшие практики на ПРЗ намерены транслировать и в других подразделениях. В 2013 году проект Рыбакова также получит продолжение с привязкой к корпоративному проекту «Синхронизация потоков изготовления грузового автомобиля», заказчиком которого выступает первый заместитель генерального директора ОАО «КАМАЗ» – исполнительный директор Юрий Клочков.
Подводя черту, нельзя не отметить: все методы и инструменты PSK – стандартные. Но успешность личных проектов во многом определяется тем, насколько значимыми в общем деле считает их руководитель сам лично. Это значит: роль личности в нашей камазовской истории по-прежнему актуальна.
Ольга Ерашова
