В одном направлении: Курс на непрерывное совершенствование

Как происходил пересмотр всей системы работы с предложениями, направленными на совершенствование процессов.

23 января 2015

Благодарим пресс-службу НПО САТУРН за предоставление данного материала.  

Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Л. Якокка. «Карьера менеджера» 

Секрет конкурентоспособности, эффективности и прибыльности любого предприятия в наши дни – постоянное развитие. Только постоянно двигаясь вперед, возможно удовлетворять изменяющиеся требования современного мира, удовлетворять потребность наших клиентов и находить новых. 

Например, компания может идти по пути РАСШИРЕНИЯ И УЛУЧШЕНИЯ ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ – создание, освоение в серийном производстве и вывод на рынок современной высокотехнологичной продукции, какой для ОАО «Пермский моторный завод» является двигатель ПД-14. Второе направление акцентируется на ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМ И ТЕХНИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ. Вкратце это направление можно охарактеризовать внедрением современных технологий, обновлением и модернизацией оборудования, обновлением объектов инфраструктуры и повышением энергоэффективности. При этом важно отметить, что какие бы стратегии и в каком соотношении мы ни выбрали, НЕПРЕРЫВНОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ является залогом совершенствования существующих бизнес-процессов и повышения их эффективности. Именно организационные инновации задают внутренний вектор развития производственной системы любого предприятия. 

БОЛЬШЕ УЧАСТНИКОВ – ЭФФЕКТИВНЕЕ РЕЗУЛЬТАТ 

Важно понимать, что один из принципов саморазвивающейся организации строится на максимальном вовлечении персонала предприятия в процесс непрерывного развития. Для чего это необходимо? В первую очередь вовлечение персонала обеспечивает выстраивание эффективных коммуникаций снизу-вверх, например, своевременное сообщение о проблеме, возникающей в процессе выпуска продукции, или предложение от компетентного специалиста по сокращению времени обработки детали. Ведь лучше узнать информацию из «первых уст», от работника, знающего свой процесс идеально. Во-вторых, вовлеченные работники не просто разделяют цели и задачи предприятия, они предпринимают максимум усилий для их достижения, обеспечивая тем самым рост объемов производства, увеличение качества продукции, сокращение издержек. Поощряя инициативу  непрерывного развития, мы сами раскрываем потенциал наших работников, обеспечиваем увеличение уровня приверженности, строим корпоративную культуру. Ну и, конечно, не стоит забывать о синергетическом эффекте, появляющемся в процессе включения персонала в процесс достижения целей предприятия. 

КУРС НА НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Для выстраивания этих коммуникационных каналов практически в одно и то же время на различных предприятиях стали появляться подходы, основанные на получении обратной связи от сотрудников и направленные на постоянное развитие. 

Так в советское время была создана система рационализаторства. 

Основной идеей такой системы стало привлечение работников к активному участию в изобретательской и рационализаторской деятельности. Результатом такого процесса стала разработка и применение новых оригинальных решений, в основном направленных на ускорение технического прогресса. 

Существует еще одна концепция, позаимствованная западниками у предприятий Японии. Понятие кайдзен уже не ново и в российских организациях. Суть кайдзен-философии – в непрерывном совершенствовании процессов производства маленькими шажками.

И в одном направлении. И направление это – стратегическое видение компании. Особенной исключительной характеристикой данной философии является развертывание политики улучшений изнутри компании (а не внедрение как отдельного инструмента в отличие от западной модели), а любая проблема с точки зрения кайдзен – возможность улучшения. 

На сегодняшний день тема постоянного развития настолько актуальна, что является одним из неотъемлемых элементов систем управления организацией. Это доказывается наличием в  действующих мировых стандартах (например, ISO-9001) целых разделов, посвященных непрерывному совершенствованию и вовлечению персонала в этот процесс, ведь улучшения могут варьироваться от постоянных небольших усовершенствований на рабочем месте до значительных преобразований в рамках всей организации (рис.1). 

В поисках оптимальной модели непрерывного совершенствования многие компании используют опыт и заимствуют подходы друг у друга, но следует отметить, что эффективной модель будет тогда, когда она будет максимально отвечать условиям своей собственной производственной системы. 

А КАК В ОАО «ПМЗ»? 

На «Пермском моторном заводе» до настоящего момента уже действовала система непрерывного совершенствования. Условно эта модель включала в себя два процесса, направленных на развитие за счет инициативы и идейности сотрудников. Первое направление было связано как раз с рационализаторской деятельностью, находилось в ведомстве технического директора и было сфокусировано на технологических и технических изменениях. Как и любое решение подобного характера, оформлялось и согласовывалось оно месяцами, а период внедрения мог растянуться на годы. Второе направление инициировалось Управлением по развитию производственной системы и частично включало в себя философию кайдзен-развития – подача сотрудниками предложений по улучшению. Эффективно организовать этот процесс не позволила слабая внутренняя мотивация персонала: как рабочих, так и их руководителей. Причина проблемы кроется в нарушении принципа кайдзен «внедрение изнутри». С нарушением этого принципа невозможно было выстроить ни систему вовлечения работников в процесс подачи предложений, ни систему мониторинга внедрения изменений.

На основании накопленного опыта и понимания проблем обеих процедур пришло осознание необходимости пересмотра всей системы работы с предложениями, направленными на совершенствование процессов. 

НОВЫЙ РАЗРАБОТАННЫЙ ПРОЦЕСС ОСНОВЫВАЕТСЯ НА СЛЕДУЮЩИХ ПРИНЦИПАХ: 

ПРИНЦИП 1. Первый принцип заключается в единстве подходов. Если цель процесса одна, а разрастание процедуры ведет к её усложненности, то необходимо найти общие элементы этого процесса, при необходимости дополнить, а лишнее – убрать. Таким образом из двух процедур мы получили одну (рис.2). 

ПРИНЦИП 2. Второй принцип основывается на быстродействии процессов. Тут нужно понимать, что ценность предложений по совершенствованию – в их быстрой реализации. Чем короче будут стадии оформления и согласования, тем раньше новое предложение даст эффект. Время внедрения также требует ограничения, чтобы не растягивать предложение на длительный период так, что в процессе внедрения его актуальность уже может пропасть. К примеру, новое положение ограничивает цикл 1-м месяцем по предложениям по улучшению и 1-м годом по рационализаторским предложениям. 

ПРИНЦИП 3. Третий принцип акцентируется на мониторинге прохождения предложением всего цикла – от подачи до реализации. Почему этот принцип важен? В первую очередь постоянный мониторинг является залогом внедрения мероприятия, т. к. внедрение утвержденных рабочих инициатив входит в целевые показатели деятельности технических советов цехов. Вторым аспектом является прозрачность процедуры работы с предложением, что в свою очередь увеличивает уровень лояльности работников и способствует росту числа их инициатив. 

ПРИНЦИП 4. Четвертый принцип кратко можно назвать «обучение». Без доведения целей постоянного развития невозможно ожидать от сотрудников обратной связи. Обучая работников, обучается и вся организация, когда получает их новые идеи и технические решения. Обучение проходят и ответственные за процесс работы с предложениями специалисты, чья задача – помочь работникам написать о проблеме или идее, участвовать в оформлении предложения, курировать ход внедрения предложения на протяжении всего периода реализации. От грамотности работы ответственных сотрудников зависит и мотивация работников участвовать в процессе непрерывного совершенствования. 

ПРИНЦИП 5. Суть пятого принципа кроется в выстраивании системы доверия к сис-
теме непрерывного совершенствования внутри подразделения. Здесь опять же важную роль играют специалисты, ответственные за процесс работы с предложениями из числа «своих». К человеку, которого знают в цехе,  можно обратиться с вопросами, его легко найти, он всегда поможет, другими словами, он «цеховой». 

ТЕПЕРЬ ПРОЦЕДУРА СТАЛА МАКСИМАЛЬНО ПРОСТОЙ И ПОНЯТНОЙ КАЖДОМ СОТРУДНИКУ: 

ШАГ 1. Рабочий заполняет бланк (он, кстати, единый и для предложений по улучшениям, и для рационализаторских предложений) или озвучивает свою идею/проблему куратору по подразделению. 

ШАГ 2. Технический совет цеха принимает решение и присваивает окончательный статус ППУ или РП. Важно, что предложение подается обезличенным, и решение о статусе оценивается по сути самого предложения. 

ШАГ 3. Формируется приказ на поощрения сотрудников и реализацию утвержденных предложений по улучшениям. Рационализаторским предложениям дополнительно необходимо пройти рассмотрение заводской рабочей группы для более глубокой проработки вопроса, и после утверждения и реализации также формируется приказ на поощрение (рис.3). 

Новая система еще слишком «молода», чтобы можно было делать объективные выводы о её эффективности. А чтобы сформировать атмосферу постоянного совершенствования и максимально вовлечь персонал в этот процесс, потребуется даже не один год. Тем не менее, мы учли весь предыдущий опыт и, занявшись совершенствованием процесса совершенствования (именно так!), постарались сделать процедуру максимально доступной для всех работников. Нам важно, чтобы каждый сотрудник знал, что он может внести свой вклад в общее дело, и этот вклад очень ценен для предприятия. 

И именно поэтому цель, которую компания ставит перед собой на 2015 год, – это достижение показателей вовлеченности в процесс совершенствования в производственных подразделениях на уровне 20 %. Мы надеемся, что как минимум каждый пятый работник проявит себя и поможет предприятию частичкой своего участия. 

Уже в первую неделю функционирования системы подачи предложений было подано рационализаторское предложение. Автор рационализаторского предложения, ведущий специалист-технолог ОГС цеха № 15 Наталья Котегова.

–  Почему Вы решили подать предложение? 

 – Пока система подачи предложений пересматривалась, мы в  это время тоже не стояли на месте, а вынашивали разные идеи по улучшению деятельности нашего предприятия, а именно: как организовать более эффективную работу оборудования. Когда новое положение начало работать, я подала предложение, и его признали рационализаторским.  

– Расскажите о сути Вашего предложения. 

–  В механическом цехе № 38 используют печи для пайки лопаток. В комплекте 74 штуки, за одну садку можно разместить только 6 лопаток. Следовательно, придется 13 раз проделать данную операцию, что в свою очередь приведет к потере времени и ресурсов. В нашем цехе № 15 можно разместить сразу всю партию и за одну садку выполнить операцию пайки. 

– В чем Вы видите изменения данной системы? 

– Пока делать выводы рано. Это мое первое «новое» предложение, но процесс подачи и рассмотрения явно стал проще и понятнее. 

– Столкнулись ли Вы уже с какими-нибудь трудностями? 

– Пока трудность заключается в сборе информации, так как предложения задействуют два смежных подразделения. Нет доступа к трудоемкости цеха № 38 для того, чтобы просчитать экономическую часть, но думаю, что это частный случай и мы решим этот вопрос. 

– Есть ли у Вас еще мысли для следующих предложений? 

– Мыслей много. Сокращение времени охлаждения лопаток, сокращение расхода вспомогательных и основных материалов и трудоемкости при напылении... Думаю, что в ближайшее время всё это будет оформлено в соответствии с новыми требованиями. 

Материал подготовил Александр Сухорученко

фото 16 - Рис. 1. Совокупный подход по непрерывному совершенствованию

фото  14 - Рис. 2. Статистика поданных и внедренных предложений

фото 15 - Рис 3 - Схема работы процесса непрерывного совершенствования

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях