В статье «Живой склад» мы рассмотрели, как для улучшения основных показателей может быть использована концепция КАЙДЗЕН. Для тех, кто ее применяет, преимущества этого подхода очевидны. Она позволяет повысить производительность, эффективность и качество труда. Там, где Кайдзен используется впервые, администрация без крупных капиталовложений добивается повышения производительности на 30, 50 и даже 100 процентов и более.
Литвинов Сергей, генеральный директор ООО «РЭСТОК»
Кайдзен – это гуманистический подход, поскольку предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни. В основе того, что концепция Кайдзен может быть применима и действенна не только в Японии, но и в других странах, лежит тот факт, что все люди инстинктивно стремятся к самосовершенствованию.
Основной проблемой в применении принципов Кайдзен на российской почве является - высокая текучесть кадров (против пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. Исходя из моей практики, самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Так как Кайдзен начинается с выявления проблем, то в условиях непрерывных наймов и увольнении, этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство придирается к подчиненным, а те в свою очередь, скрывают многие проблемы. Необходимо изменение во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы для того, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов по их решению.
В Японии особенно ценятся старые и опытные работники. К ним приставляют молодого специалиста, для обучения и передачи опыта. Происходит передача эстафеты - у молодого специалиста задор, желание экспериментировать и внедрять, у старого же специалиста - опыт и знания. Они просто необходимы друг другу! Эту цепочку ни в коем случае нельзя разрывать! Как компания может добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с производством? Обычно инженеры, технологи или программисты гордятся проектами, далекими от производства. Специалист, работающий на производстве, часто имеет более низкий статус, чем технический персонал в головном офисе, что отражается на уровне их зарплаты. Типичный сотрудник мечтает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, обретя более высокий социальный статус и более высокую зарплату. Эта система способствует тому, что лучшие сотрудники уходят с производства. С учетом важности межфункционального взаимодействия между головной компанией и производственным предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет специалист, получивший назначение на производство, нимало не смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе.
Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций. Скорее они взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает тогда, когда возможности Кайдзен исчерпаны, а Кайдзен начинается сразу после внедрения инновации. Кайдзен и инновации – неразрывные составляющие прогресса. В связи с этим огромная проблема с применением принципов Кайдзен возникает и на вполне успешных предприятиях с высоким инновационным климатом. Большинство технических специалистов, только что, закончив большой инновационный проект, считают возникающие непосредственно за ним идеи и предложения по совершенствованию ошибками или недоработками в ходе этого инновационного проекта. Происходит сильное сопротивление процессу их решения, так как обычно, те сотрудники, которые реализовывали инвестиционный проект, выполняют работу и по решению небольших задач совершенствования. В лучшем случае, проектная команда просит сотрудников собрать все мелкие предложения в пул и решает их через некоторое время, получая еще один достаточно масштабный инновационный проект, нарушая тем самым основной принцип Кайдзен по решению небольших, но постоянных задач совершенствования. Поэтому необходимо готовиться к тому, что процесс совершенствования должен носить постоянный характер и стать философией бизнеса для каждого сотрудника во всех подразделениях компании.
«Каждый слышит только то, что он понимает». Иоганн Вольфганг Гете
Операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков – что, в первую очередь, касается операций по комплектации заказов, - это делает работу утомительно однообразной. Очень сложно перестроить логику мышления сотрудника и заставить работать не только руки, но и голову. Ведь идея усовершенствования рождается в голове. Однажды во время проведения аудита удовлетворенности сотрудников своей работой в одной крупной американской компании, работающей в химической отрасли, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда меня об этом не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира! Не смотря на то, что большая часть сотрудников являются простыми исполнителями, которым не всегда очень просто понять и запомнить логику выполнения тех или иных операций и тем более придумать способ их усовершенствования. Однако дар творчества есть у каждого человека, открыть и развить который в компании необходимо с помощью различных методик.
Одной из неотъемлемой части стратегии Кайдзен является – система предложений. Японская система предложений делает акцент, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие сотруднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, нежели на денежное и материальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. Система предложений позволяет реализовать возможности человека в соответствии с выражением, что работать нужно не больше, а умнее. Если руководство предприятия хочет, чтобы его сотрудники стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, оно должно тоже быть внимательным и очень чутким.
Внедрение системы предложений на предприятии обычно проходит в три этапа. На первом администрация помогает сотрудникам подавать и фиксировать все идеи и предложения, пусть даже самые простые и фантастические, по улучшению методов своей работы и цеха. Это помогает людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе делается акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. На третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, можно поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.
Система предложений не только помогает сформировать Кайдзен-мышление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. Система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с руководством и коллегами по работе в цехе и на участке, так и для саморазвития сотрудника.
Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет и все проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему. Этому способствует тот факт, что в настоящее время на рынке программного обеспечения существует достаточное количество готовых программных продуктов поддерживающих работу с идеями и предложениями. Они имеют расширенный функционал, средства администрирования, поддерживают групповую работу. Существует соблазн приобрести и начать внедрение программного продукта на начальном этапе работы с системой предложений. Однако, лучше задуматься о выборе средства автоматизации системы предложений тогда, когда количество предложений будет измеряться сотнями, а сами предложения будут достаточно сложными. На начальном этапе лучше сосредоточиться именно на факте фиксации идей и предложений и делать это в бумажном и электронном виде.
Необходимо сразу поддерживать предложения, если они помогают решению одной из следующих задач:
Как средство для использования интеллектуального опыта (убрать уровня) опытных производственных сотрудников в нашей компании неоднократно разрабатывались организационные механизмы по сбору предложений. Однако до сентября 2010 года нам не удавалось получить яркие и интересные идеи. Проблема заключалась в том, что мы использовали неэффективные подходы. Мы не знали, как быть, когда возникали вопросы: «Сколько нужно платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь автору идеи?». Сегодня в нашем Банке Идей находится более 300 идей, среди которых не только предложения сотрудников по совершенствованию какого-либо процесса, но и результат применения различных предложений, увиденных на других предприятиях. У нас также есть примерно такое же количество улучшений с простой регистрацией в виде заявок на работу для сотрудников административно-хозяйственного подразделения. Они также являются полноправными идеями и предложениями, но без дополнительного материального стимулирования. Оценка экономической эффективности на первом этапе не производится, основная задача этого этапа зафиксировать предложение или идею.
Для повышения эффективности в процедуру сбора предложений мы ввели элемент визуального мышления обычно довольно рутинный и не всегда понятный для большинства сотрудников процесс. Теперь при регистрации предложения мы добавляем элементы исходя их нижеперечисленных правил, что делает идею абсолютно понятной для всех участников процесса, включая не только специалистов на местах, но и сотрудников смежных подразделений. Вот эти правила:
Творческий процесс регистрации предложения в нашем Банке Идей мы начинаем с фиксации идеи проекта в виде уже существующего образа. Самый удобный способ это сделать в виде рисунка или фотографии этой идеи. Одновременно мы «убиваем двух зайцев» и фиксируем идею и проверяем ее на соответствие или жизнеспособность. Так как Банк Идей не является системой поиска решения (поиск решения можно проводить по методике ТРИЗ), то решение уже должно быть известно к моменту регистрации предложения или существовать в любой технической области.
Если аналога найти не удается, то скорее всего перед нами - новое изобретение! И поэтому либо нужно торопиться его зарегистрировать и получить патент или продолжить поиски аналога из других областей.
Например, предложение от сотрудников организовать механизм помощи при сборе заявок в моменты пиковых нагрузок. Проект получил название «СКОРАЯ ПОМОЩЬ», аналог существует, а механизм организации работы бригады скорой помощи уже отработан, т.е. специалист, который приходит на помощь должен обладать всеми необходимыми инструментами и иметь навыки работы на любом их смежных участках, т.е. быть специалистом широкого профиля.
Предложение «по предварительному анализу поступающих товарных позиций для предварительной подготовки мест хранения на складе для предотвращения задержек с размещением товара» имеет название, аналог и визуальный образ «МАЯК».
Наличие образа предложения позволяет быстрее донести суть предложения или идеи, ведь идея становится материальной силой, когда она овладевает массами и как говорит известная русская пословица, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.
Например, ФОРСАЖ, ТЕТРИС, ИГРА В ЧЕТЫРЕ РУКИ, ЗОЛОТАЯ РЫБКА и т.д. В исключительном случае название может отражать только техническую суть проекта - "установка оборудования для весовой фасовки товарных позиций" и т.д., но в этом случае возможно снижение интереса к проекту и сложность передачи сути проекта специалистам смежных подразделений.
Не должно быть эмоционально отрицательных названий (как и в случае с визуальным образом), так как сотрудники не будут участвовать в проектах с «плохими» названиями. Это принцип известен под названием "НЭЙМИНГ" или как говорит пословица - «Как корабль назовешь, так он и поплывет!».
Картинка ОБЯЗАТЕЛЬНО должна быть ЦВЕТНАЯ и ЯРКАЯ. Например, в морской тематике должно быть отсутствие севших на мель или ржавых кораблей, катастроф, аварий и т.п.
Однако могут быть случаи, когда «отрицательное» изображение является специальным условием либо отражающим тему проекта, либо вызывающим управляемую провокацию к работе над проектом, но количество таких проектов должно быть минимальным.
Данный пункт содержит условие лежащие в основании второго уровня пирамиды потребностей Маслоу (потребность в безопасности) и должен вызывать у сотрудника, принимающего участие в работе над предложением, чувство защищенности и избавление от страха и неудач.
Сотрудник, участвующий в работе над предложением, обязательно должен иметь МАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ (премирование), сумма которого прямо пропорциональна количеству и сложности предложения. Абсолютный размер суммы не имеет большого значения, но обычно достигает величины от 5% ежемесячного дохода за активное участие в работе над одним предложением. Вознаграждение выплачивается только в случае начала реальной работы по данному предложению, сама регистрация «ничего не стоит». Факт регистрации дает право приоритетной работы по данному предложению автором, т.е. автор предложения приоритетно становится ответственным исполнителем данного предложения. Иногда встречается практика оплаты за регистрацию предложений в размере 300-500 рублей за одно предложение. Ввиду небольшого размера такая компенсация (убрать суммы она) не вызывает у сотрудников интереса (не является ощутимой) и может применяться только в случае множественной регистрации предложений, например, после экскурсии на аналогичное предприятие.
Выполнение этого правила (заменить условия) необходимо, как условие лежащее в основании пирамиды потребностей Маслоу (удовлетворение физиологических потребностей).
Предложения обязательно нужно группировать по различным функциональным темам. Впоследствии из группы однородных предложений можно составить большой инвестиционный проект или передать группу предложений малой группе (Кружок Качества) для работы по их решению. Иногда (убрать текст «Предлагаю назвать») такую операцию называют принципом «гаражной распродажи». Всем известно, что как бы аккуратно и удобно ни были расставлены и разложены старые вещи в гараже, если разложить их на столе при дневном освещении, картина будет совершенно иной. Когда достаешь вещи, которые до этого хранились в стопках или разных коробках, и раскладываешь их рядышком, внезапно все как-то проясняется, а зачастую даже проявляются скрытые взаимосвязи. То же справедливо и относительно данных: когда они «упакованы» в отдельные папки и отчеты, увидеть картину в целом невозможно, но если вывести их, что называется на свет Божий и разложить, можно выявить тесные, но до этого незаметные взаимосвязи.
Мы украшаем свое рабочее место картинками (семья, машина, животные, красивые места, цветы, календари и т.д.). На рабочих местах в компании должны висеть только «рабочие» картинки от предложений! Мы получаем и привыкли получать более 90% информации через глаза, поэтому зрительный образ самый сильный. К тому же текст требует осмысления и трансформации при передачи информации, а это самый сложный момент. Картинка сразу готова к восприятию. Наилучший способ использования механизма работы нашей зрительной системы заключается в том, чтобы заполнить картинками ВСЮ среду. Иными словами, используйте для этого каждый стол, каждый стул, стены и пол, т.е. как горизонтальное, так и вертикальное пространство. Но вне зависимости от того, где они весят, они должны украшать обстановку и обязательно радовать глаза! Поэтому, у нас обязательно существование предложения в «твердой» копии (на бумаге), однако параллельно предложения сохраняются в электронном виде на компьютере. Однако на начальном этапе внедрения системы предложений основное влияние должны оказывать именно бумажные копии формата А4, распечатанные на цветном принтере. Очень удобным становится процесс контроля над выполнением работ по тому или иному предложению. Во время очередного обхода (а менеджер, использующий принципы Кайдзен, должен половину своего рабочего времени находиться в производственном помещении или Гембе) очень наглядно можно увидеть и проследить все проекты и предложения для каждого сотрудника и оценить степень его успешности. У нас обязательно участие каждого сотрудника как минимум в одном проекте, ведь всегда в компании существует большое число различных проектов на любой вкус (например, социальные проекты НОВОГОДНЯЯ ЕЛКА, ХУДСОВЕТ, КЛУБ ПУТЕШЕСТВЕННИКОВ, ФОТОЖУРНАЛИСТ и т.д.). Отсутствие интереса к работе над проектами говорит о проблемах у человека в реализации 4-ого уровня в пирамиде Маслоу – «потребность в признании и реализации».
Важно, что бумажными копиями предложений можно награждать, их можно дарить, передавать другим сотрудникам в случае болезни или увольнения ответственного лица. К тому же с ними можно работать в любом месте и в любых условиях. И знаете, просто удивительно, какие неожиданные взаимосвязи иногда обнаруживают наши глаза, когда им предоставляется возможность охватить всю картину сразу.
Данное правило работает на третьем уровне пирамиды потребностей Маслоу и определяет потребность человека в принадлежности к социальной группе, причастности и поддержке. Один факт принадлежности к какой-либо группе увеличивает производительность на 20 процентов. Хорошо известен эксперимент, имевший место в 20 годах прошлого века, когда путем объединения в «Особую Экспериментальную Группу» монтажниц реле для телефонных станций, членство в которой отличалось от остальных сотрудниц только тем, что рабочие места этих сотрудниц располагались в отдельном помещении. Производительность труда у этих сотрудниц сразу увеличилась более чем на 20 процентов. Не смотря, что предложения подаются индивидуально и работа над некоторыми из них ведется индивидуально, необходимо объединение сотрудников в так называемые малые группы или Кружки качества на основе объединений по каким-либо признакам.
«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…» А.С. Пушкин «Евгений Онегин»
Одним из самых важных ключей к развитию навыков творчества в японских компаниях являются особенные методы обучения и описания технологического процесса для производственных рабочих. Основной упор в обучении делается на наставничество и визуализацию учебных материалов. Обучение строится по принципу лучше один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Типовая технологическая инструкция по любой складской операции, используемая на складе ТОЙОТА, представляет собой последовательность фотографий как нужно исполнять ту или иную операцию, на что обратить внимание при выполнении и лишь совсем немного текста для пояснений. Широкое применение визуализации при обучении (наставничество – это прямая форма визуализации исполнения процесса) позволяет значительно сократить время обучения, повысить качество обучения и самое главное развить у человека дар творчества.
Для прохождения сертификации по системе менеджмента качества ISO 9001 в 2006 году в нашей компании были разработаны технологические инструкции по выполнению всех складских операций. Объем каждой из этих инструкций составлял не менее десяти листов машинописного текста формата А4. Эти инструкции не содержали не одного визуального образа (рисунка, фотографии или схемы), а состояли только из текста. Обучение новых сотрудников велось с применением этих инструкций. В результате процесс обучения нового сотрудника составлял от 3 до 6 месяцев. После написания специальных, так называемых, визуальных пользовательских инструкций (пример на рисунке) процесс обучения стал занимать совсем немного времени. Визуальные пользовательские инструкции у нас называются «книгами» и имеют два уровня выполнения операции для новичка и профессионала, которые называются соответственно: «10 шагов успешного комплектовщика» и «секреты профессионального мастерства». Новый сотрудник буквально в течение нескольких часов после просмотра инструкции готов выполнять ту или иную операцию, а весь процесс обучения теперь у нас заканчивается через 1 месяц. Стоит отметить и тот интерес, который возникает в процессе обучения в таком формате в отличие от чтения монотонного текста, написанного специалистом-технологом.
В концепции Кайдзен можно выделить три больших направления, которые отличаются сложностью и уровнем улучшений:
Организация работы по построению системы предложений является неотъемлемой частью как для работы индивидуального сотрудника, так и для работы группы сотрудников по совершенствованию процессов на предприятии. Для того чтобы сделать ее динамичной и эффективной, руководству необходим тщательно продуманный план. Поскольку любая компания, заинтересована в системе, которая приспособлена для решения ее конкретных задач, то основные требования к такой системе выглядят следующим образом.
Построенная система сбора предложений должна:
Без сомнения, любая производственная компания только выиграет в ситуации, когда будет просить своих сотрудников работать не только руками, но и головой!
Девять характеристик рабочего места, которые поддерживают творчество и инновации:
