Просто о важном. История развития Кайдзен и рационализаторства

Для обозначения процесса подачи рационализаторских предложений, для решения проблем производства и оптимизации самими работниками используют различную терминологию. Это связано в первую очередь с историей развития рационализаторства, Кайдзен и менеджмента идей.

Очередная статья в рамках проекта «ПРОСТО О ВАЖНОМ», цель которого – кратко и интересно рассказать вам о наиболее важных инструментах операционного менеджмента, наиболее распространенных проблемах и способах их решения, то есть о том, что может быть полезно вам в вашей работе.

Ваши предложения, по каким темам вам были бы интересны такие материалы, вы можете оставить в комментариях под этой статьей или прислать нам на адрес info@up-pro.ru (просьба указать тему письма  «Просто о важном»).

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию интересный фрагмент из статьи, опубликованной в альманахе «Управление производством».

Когда мы говорим об истории рационализаторства и Кайдзен, то необходимо понимать, что она не началась в СССР или Японии и не закончилась сейчас. Процесс трансформации концепции и различных методов продолжается до сих пор, и многие предприятия и авторы методик продолжают творить эту историю.

Чтобы разобраться в существующих концепциях и терминах, необходимо понимать историю их происхождения, в том числе и современную историю, свидетелями которой мы становимся в данное время.

В истории развития рационализаторского движения/менеджмента идей/Кайдзен/непрерывного процесса усовершенствования наибольшую роль, по оценкам современников, сыграло три страны:

  • Германия – где, по мнению многих специалистов, в конце 19-начале 20 века впервые было формализовано и поставлено на поток движение рационализаторства и где сегодня практики НПУ среди всех отраслей и видов предприятий в промышленности получили наибольшее распространение;
  • США – где рационализаторство развивали при интенсификации военного производства во время Второй мировой войны, где концепцию Кайдзен и непрерывного совершенствования в последние 10 лет из промышленной сферы перенесли и распространили в сферу финансов, здравоохранения, государственную службу.
  • Япония – адаптировавшая опыт США и Германии после Второй мировой войны и разработавшая уникальную концепцию Кайдзен, в основе которой лежит командная работа и непрерывное усовершенствование процессов с наибольшим уровнем вовлечения работников и количеством предложений на одного работника в мире;

Первые официальные исторические данные о менеджменте идей указывают на то, что в Швеции 1741 году работала Королевская комиссия, задачей которой был сбор, оценка и внедрение идей бюргеров по улучшению государственного управления. В те же времена во дворце дожа Венеции существовал почтовый ящик для идей граждан и комиссия по их оценке. Активность и привлечение простых работников к решению важных вопросов Петром Великим также оценивается как старт менеджмента идей в Европе.

С началом существования производственных предприятий и развитием конкуренции в 19 веке был дан старт менеджменту идей в форме рационализаторских предложений.

В Германии основателем данного движения на постоянной основе стал Альфред Крупп, немецкий промышленник и изобретатель, глава сталепромышленной компании. В 1872 году он издал свои знаменитые генеральные директивы из 72 параграфов – правила и законы управления и организации предприятия, в которых 13-й параграф регулировал рационализаторскую деятельность:

«Рацпредложения, нацеленные на внедрение новшеств и усовершенствований, должны, невзирая на их целесообразность, с признательностью приниматься от рабочих разного уровня и передаваться вышестоящему лицу для дальнейшей оценки и вынесения решения. Без этой тщательной оценки предложение не может быть отвергнуто. Если после полученной оценки предложение отвергнуто, автору должно пояснить, если и не все, то по меньшей мере достаточные тому причины, ни под каким видом не вызвав обид или жалоб. Принятие ранее отклоненных предложений ввиду изменившихся условий является, само собой, не только допустимым, но и рекомендуемым». («Всеобщая директива», Альфред Крупп, 1872)

Эти правила заработали с 1888 года, уже после смерти Альфреда Круппа, но с 1880 года судостроительная верфь William Denny Shipbuilding Company (Великобритания) и мануфактура по производству замков Yale & Towne Company (США) стали первыми предприятиями, на которых система подачи рационализаторских предложений была официально внедрена в систему управления предприятием.

Исторический опыт Германии

Роль Германии в мировой промышленности всегда была уникальной. Это страна промышленников и инженеров, страна высокой культуры производства и уникального качества, родина машиностроения и металлургии Европы. Неудивительно, что именно Германия сегодня стала мировым лидером по распространенности и результативности применения рационализаторства.

Именно в Германии сегодня соединяются традиционные концепции рационализаторства и Кайдзен и трансформируются в современное понятие менеджмента идей. Но перед этим страна прошла долгий путь, в котором производственные традиции и по сей день играют важную роль.

Ниже представлен список немецких предприятий, на которых с конца 19 века официально подтверждено внедрение рационализаторства как элемента организации производства с внутренними правилами и инструкциями:

  • 1895   Heinrich Lanz AG
  • 1901   AEG Maschinenfabrik
  • 1902 Borsig-Werke
  • 1903   Hamburg-Berliner Jalousie-Fabrik Heinrich Freese
  • 1904 Zeiss
  • 1909   Farbenfabrik Bayer
  • 1910 Siemens
  • 1926   Henkel KGaA
  • 1928 Phoenix
  • 1928 Osram
  • 1929   Deutsche Reichsbahn
  • 1930   Flugzeugfabrik Ernst Heinkel
  • 1932   Farbenwerke Hoechst
  • 1932   Bosch GmbH
  • 1932   Dresdner Gardinen und Spitzen Manufaktur AG

Многие из этих предприятий существуют до сих пор, многие развились в производственные корпорации с уникальными продуктами и производственной культурой, став безусловными лидерами в своих отраслях. Одной из причин тому стало внедрение систем рационализаторских предложений в начале 20 века.

Внедрение системы рационализаторства всегда связано с правилами, инструкциями и, в том числе, системой премирования. Первая официальная система премирования (денежная премия за рационализаторское предложение) была запущена на AEG в 1901 году, сразу же вместе с запуском всей системы рационализаторства. В 1904 году на предприятии стартовали конкурсы рационализаторских предложений, на заводе появились мотивирующие плакаты для активизации процесса подачи предложений, с рассчитанным эффектом от лучших предложений и описанием награды инициативным работникам.

На систему рационализации повлияло также движение профсоюзов и борьба за права рабочих. Одним из первых связь между условиями труда работников и их заинтересованностью в результате предприятия (эффективность, затраты, прибыль, производительность) заметил предприниматель Генрих Фризе, глава Hamburg-Berliner Jalousie-Fabrik Heinr. Freese, который с 1884 года начал вводить на своем предприятии 8-часовый рабочий день, давать работникам долю в прибыли, долю эффекта от рационализаторских предложений и построил первый дом отдыха и детский сад для детей своих сотрудников. В 1922 году он написал: «Я уверен, что вся промышленность получит больше пользы, если все будут уделять внимание интенсификации системы рационализаторских предложений и соответствующей системы премирования. Конкурентоспособность предприятия в международном аспекте от этого только вырастет».

В дальнейшем, после 1948 года, в Восточной Германии движение рационализаторства развивалось уже официально. На 1988 год, по официальной статистике, в Восточной Германии действовало 6000 предприятий, где успешно и официально работала система рационализаторства (30% из них имели менее 500 работников).

В Западной Германии с 1954 года ключевой организацией для развития и внедрения рационализаторства стал Deutsche Institut für Betriebswirtschaft in Frankfurt am Main (Немецкий институт экономики предприятий во Франкфурте-на-Майне), а главным инициатором и идеологом распространения рационализаторства стал доктор Гюнтер Хокель с его знаменитыми книгами «Никто так не умен, как все» и «Рационализаторство имеет будущее».

Впоследствии на рационализаторское движение в Западной Германии начали влиять концепции TQM и Kaizen, что проявило себя в распространении НПУ (непрерывного процесса усовершенствования).

Просто о важном. Сколько платят за предложения по улучшению в Бундесвере

Сегодня на 95% промышленных предприятий Германии применяется и используется рационализаторство/Кайдзен/непрерывный процесс усовершенствования/менеджмент идей в различной степени и формах. При этом большинство ученых и практиков уверены, что потенциал Кайдзен на немецких промышленных предприятиях, особенно в рамках командной работы, еще не раскрыт полностью.

Исторический опыт Японии

История развития Кайдзен в Японии связана с внедрением опыта военной промышленности США, в результате чего в рамках кружков качества был разработан принцип постоянных улучшений. Сам процесс непрерывного усовершенствования развился на основе концепции американского эксперта по качеству Уильяма Эдварда Деминга, разработавшего идею круга (Plan, Do, Check, Act), в котором процесс должен непрерывно совершенствоваться.

Принцип небольших, но постоянных улучшений пришел в Европу из Японии в конце 80-х годов. Целью этих улучшений – в отличие от классического рационализаторства – стал не продукт, конструкция и технология, а операции, процессы и организация работ.

При этом ключевыми участниками процесса стали не специалисты (технологи, инженеры, мастера), а простые работники, объединенные в группы. При этом данные группы модерировались, их участники проходили обучение и работали над усовершенствованиями по ключевым заданным показателям, например, качество, срок заказа, снижение затрат и т.д.

Очень важный импульс для развития новой концепции дал выход в 1986 году книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских
компаний», где объясняется, что Кайдзен – это не просто рационализаторство в малых группах, направленное на целый ряд сфер деятельности предприятия при использовании инструментов TQM, TPM, JIT, а в первую очередь образ мышления, который необходимо сформировать не только у менеджмента, но и у работников.

Распространение опыта Кайдзен как эффективной философии производственного менеджмента началось с проекта NUMMI и IMVP. Ниже приводится сравнительная таблица ряда ключевых для философии Кайдзен показателей по результатам исследования проектов.

Таблица 2. Сравнение показателей японских заводов и IMVP

 

Японские заводы в Японии

Японские заводы в США

Американские заводы в США

Европейские заводы в Европе

Ошибок монтажа на 100 автомобилей

60

65

82,3

97

Рационализаторских предложений на сотрудников

61,6

1,4

0,4

0,4

Работников в группах (%)

69,3

71,3

17,3

0,6

Обучение новых работников (часы)

380,3

370

46,4

173,3

Отсутствие работников (%)

5

4,8

11,7

12,1


Представленные данные были получены в начале 90-х годов, причем ряд показателей недостижим для отечественных заводов и до сих пор, спустя 20 лет. Именно эти цифры стали основой для распространения Кайдзен-стандартов в мире.

Современное развитие Кайдзен в Японии происходит в рамках совершенствования новых методов качества, активного развития производств и создания новых производственных площадок в различных странах.

Сегодня Япония в лице японских корпораций и организаций активно распространяет опыт Кайдзен по всему миру, и именно им мы должны быть благодарны за развитие и аккумулирование мирового опыта в производственном менеджменте.

Исторический опыт Советского Союза

В СССР движение рационализаторства распространилось и прочно вошло в производственную практику в конце 50-х годов. В то время на многих предприятиях работали Бюро рационализации, за рационализаторские предложения получали премии.

История рационализаторского движения тесно связана как с индустриализацией, так и со стахановским движением. Размах  социалистического соревнования и повсеместное распространение трудовых инициатив приводило к усилению участия рабочих в управлении производством. Согласно данным, представленным в Большой советской энциклопедии, на предприятиях ежегодно принималось около 2 миллионов рекомендаций и предложений по совершенствованию производства и большинство из них воплощалось в практику.

Огромный экономический эффект имело и использование изобретений и рационализаторских предложений в народном хозяйстве. Например, за 1973 год экономия от их освоения составила около 4 миллиардов руб. Коммунистическая партия и Советское правительство придавали рационализации производства большое значение, о чем свидетельствует постановление Совета Министров СССР от 20 августа 1973 «О дальнейшем развитии изобретательского дела в стране, улучшении использования в народном хозяйстве открытий, изобретений и рационализаторских предложений и повышении их роли в ускорении научно-технического прогресса».

Рационализация производства во всех социалистических странах – членах СЭВ характеризовалась достаточно быстрыми темпами. В ГДР, например, на долю изобретений и рационализаторских предложений приходилось около 50% всей суммы экономии, получаемой за счет достижений науки и техники; в абсолютном выражении экономический эффект от рационализации и изобретательства в 1972 составил 3,2 миллиардов марок.

Несмотря на плановую экономику и отсутствие ориентации на клиента, движение рационализаторства в СССР давало возможность инженерам, мастерам, работникам совершенствовать процесс производства, технологии и продукцию.

Исторический опыт США

Производственные предприятия США в отрасли автомобилестроения, судостроения, авиастроения активно развивали рационализаторство с начала 20 века. Но самый большой всплеск рационализаторства при поддержке государства начался во времена Второй мировой войны. Программа The Training Within Industry (TWI) была запущена военным ведомством США с 1940 по 1945 года при поддержке Военной комиссии по кадрам.

Цель программы состояла в том, чтобы оказывать консультационные услуги для представителей связанных с войной отраслей, персонал которых был призван в армию США. В то же время военное ведомство выдавало этим предприятиям заказы на поставку дополнительных материалов и продукции. В промышленности была очевидна нехватка подготовленных и квалифицированных кадров, что накладывало ограничение на выпуск дополнительного оборудования, снаряжения и продукции для армии.

Было принято решение об обучении работников в ключевых отраслях, причем речь шла не только о профессиональной подготовке, но и о повышении квалификации менеджмента, в том числе и в рационализаторской деятельности.

К концу Второй мировой войны более 1,6 миллиона работников на более чем 16 500 предприятиях были обучены и получили сертификацию. Столь быстрая и глобальная программа на государственном уровне еще никогда не реализовывалась, и аналогов ей не существует до сих пор.

В рамках обучающих сессий менеджмент и работники обучались различным аспектам организации производства и осваивали рабочие инструкции, рабочие методы и рабочие отношения.

Именно в рамках курса «Рабочие методы» (Job Methods) менеджеров и рядовых сотрудников учили объективно оценивать эффективность своей работы и постоянно предлагать всевозможные улучшения в производственном процессе. Их учили определять проблемы и предлагать улучшения для сокращения затрат, улучшения качества и роста производительности.

Также проводились индивидуальные обучения для менеджмента по повышению эффективности производства и обучение для тренеров.

После того как государственная программа была свернута, ряд энтузиастов продолжили разрабатывать новые методики повышения эффективности производства организовав TWI Foundation (Ченинг Дули, Уолтер Дитц, Майк Кейн, Билл Коновер), прочие же продолжали участвовать в аналогичных программах в Европе и Азии. На базе этой деятельности (Деминг в Японии) и наработок программы TWI на основе японской практики и возникает Кайдзен-методика и философия в Японии, вернувшейся в США в рамках программы NUMMI.

По мнению многих специалистов, североамериканская промышленность никогда не сталкивалась с вызовами качества, производительности, затрат и нехватки рабочей силы до Второй мировой войны, поэтому необходимость в улучшениях, направленных на сам производственный процесс, и не возникала.

Именно отвлечение от производства большого количества профессионалов и рост заказов от армии дал толчок развитию рационализаторства в США, а впоследствии подтолкнул японские предприятия к созданию уникальной концепции Кайдзен.

Когда Кайдзен вернулся в США и начал набирать популярность в начале 1990-х гг., наибольшее распространение он получил, как ни странно, не в промышленности или сельском хозяйстве, а в непроизводственных секторах экономики:

  • финансовая и банковская деятельность;
  • страхование;
  • медицина и здравоохранение;
  • государственная служба;
  • коммунальное хозяйство.

Нормальным в США является наличие Кайдзен-команд в министерствах, департаментах, мэриях различных городов, в службах детективов, полицейских управлениях и предприятиях по обеспечению водоснабжения городов. Каждый госпиталь и медицинский центр обязательно имеет свою Лин- или Кайдзен-систему для оптимизации работы и обеспечения высокого качества услуг.

Задумываясь о  внедрении Кайдзен/рационализаторства/НПУ/менеджемента идей всегда полезно обратиться к истории. Компании из разных отраслей и разных стран мира сталкиваются при внедрении, как правило, с одними и теми же трудностями. И сегодня, в эпоху глобализации и сближения государств, российские предприятия имеют возможность объективно сравнить себя с другими и определиться в поиске собственного пути.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». Полная версия этой статьи – там же. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях