Мы предлагаем серию публикаций, посвященных основным элементам, инструментам и техникам непрерывного совершенствования, а также примерам их использования в «Сахалин Энерджи». Возможно, слова в заголовке звучат немного странно. Впрочем, для знатоков бизнес-процессов в них нет никакой загадки, а для тех, кто только открывает для себя это направление, попробуем расставить все точки над i.
Благодарим редакцию газеты "Вести Сахалин Энерджи" за предоставление данного материала.
 |
 |
После окончания Второй мировой войны в Японию, экономика которой была почти разрушена, приехал Уильям Эдвардс Деминг с предложением «работать и мыслить по-новому». Японцы достаточно быстро приняли его идеи об управлении производством на основе качества, экономности и цикличности принятия решений. Позднее у Деминга появились последователи, значительно расширившие его идеи и создавшие философию, сочетающую в себе японское трудолюбие, созерцательность, терпение и стремление к совершенству с коммерческим рационализмом.
Все это легло в основу возникшей позднее философии постоянного улучшения − кайдзен. Восточного колорита добавили и сложные японские термины, способные иногда вызвать улыбку. Каждый день трудолюбивые и усердные японцы идут на гемба* искать и уничтожать муда**. То есть идут на рабочее место искать и устранять потери и все, что мешает производству. А с японцами и весь прогрессивный мир занимается непрерывным совершенствованием, ибо кайдзен давно доказал свою высокую эффективность.
Непрерывное совершенствование можно назвать философией, вплетенной в культуру компании на уровне операционной деятельности. Это процесс, в котором одно улучшение следует за другим. Как правило, это не реализация масштабных проектов, а небольшие улучшения рабочих моментов. Это явление можно назвать «сила маленьких шагов».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Карточки на досках, по-японски называемых канбан, и есть «маленькие шаги»
В любом процессе есть и такие работы, которые добавляют ценности для конечного пользователя, и такие, которые только потребляют ресурсы. Последние – это потери, или муда по терминологии кайдзен. Поэтому основой постоянных улучшений является выявление и снижение потерь в производственных, управленческих или офисных процессах.
«Ожидание» − время, которое оборудование или персонал проводят в бездействии, − можно назвать одним из самых видимых и понятных видов потерь. Его основные причины – несогласованность и несбалансированность работы различных подразделений, недостаточная скорость, неритмичность, сбой при поставке сырья, материалов и документов, ожидание окончания цикла работы оборудования или цикла согласования, недостаточная производительность оборудования и персонала. Это приводит к общему снижению производительности, увеличению времени на изготовление единицы продукции и, как следствие, к демотивации персонала.
Давайте от теории перейдем к практике. Посмотрим, как принципы непрерывного совершенствования помогли решить проблему ожидания на морских платформах нашего проекта. Помогут в этом разобраться инженеры по организации управления производством платформы ЛУН-А и «Моликпак» Ильнур Хузиахметов и Денис Олейник.
«Большую роль в эффективности производственной деятельности играет слаженность работы и коммуникация между департаментами. Применив метод гемба, мы выяснили, что общей проблемой для всех платформ является организация утреннего выпуска нарядов-допусков. Эти документы необходимы для безопасного выполнения работ и требуют тщательной проверки и определенных действий. Так как наряды-допуски должны выпускаться до начала работ, то персонал ежедневно тратил час-полтора на ожидание, что приводило к неэффективному использованию рабочего времени.
Организация работ на каждой платформе имеет свою специфику, поэтому для решения проблемы ожидания были выбраны разные способы. Общим стал структурированный подход и использование таких инструментов непрерывного совершенствования, как Go See/Gemba, DILO, SIPOC, Fishbone.
«Пильтун-Астохская-Б»
Анализ показал, что департамент технического обслуживания в начале рабочего дня дожидался, когда департамент эксплуатации завершит утреннюю передачу смены и обход оборудования. Было принято решение развести графики этих подразделений и сместить на час начало смены технического департамента. Таким образом, рабочие могли практически сразу приступать к выполнению своих обязанностей.
Решение, внедренное на платформе ПА-Б
«Лунская-A»
На платформе был пересмотрен порядок и регламент утренних совещаний в отделе добычи и техобслуживания, уменьшено количество участников, создан «живой» документ и обзорный план для совместной работы всех департаментов.
«Пильтун-Астохская-А» («Моликпак»)
Проблема потери времени при получении нарядов-допусков особенно остро стояла на «Моликпаке» ввиду большего количества работ и персонала. Это серьезно влияло на общую эффективность производственной деятельности. Была пересмотрена структура рабочего дня. Для того чтобы связать работу департаментов, внедрили общий план на смену, в котором представители каждой дисциплины должны конкретно указать, с какими подразделениями необходимо взаимодействовать для выпуска наряда-допуска.
Устранение периода ожидания выпуска нарядов-допусков позволило высвободить до 6 500 человеко-часов в год (эквивалентно трудозатратам трех работников), помогло устранить спешку и повысило безопасность работ.
Наш ключ к успеху − наблюдение в реальных условиях и заинтересованность всех сторон.
Совершенствование бизнес-процессов компании означает, что каждый сотрудник занят, помимо функциональной деятельности, ее постоянным улучшением. Непрерывное совершенствование − процесс, смысл которого заключается в том, чтобы сегодня делать что-то лучше, чем вчера, – всегда и во всем».
В этом материале проанализирован только один вид потерь – ожидание. К нему можно добавить другие: перепроизводство (производство продуктов или услуг в большем объеме, чем нужно заказчику), лишние движения работников, ненужные перемещения работников и поиск информации, излишняя транспортировка (перемещение материалов на большие расстояния и чаще необходимого), излишние запасы (накопление запасов сверх необходимого или требуемого уровней), избыточная обработка (придание свойств и качеств, в которых не нуждается потребитель), брак и переделка (производство дефектных деталей и их исправление).
Лучший день, чтобы начать меняться, – сегодня, лучший момент – сейчас.
* Гемба − буквально «реальное место». Этот термин стал использоваться для обозначения места непосредственного производства работ, или, если точнее, – места создания ценности для потребителя.
** Муда − «потери, неоправданные расходы», то есть любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
