Кайдзен нынче модная тема. Про это читают книжки и даже пытаются внедрять. Получается далеко не у всех
Это примерно то же, что научиться медитировать. То есть я могу, конечно, сесть в позу лотоса и сделать умный вид. Но это вовсе не значит, что я медитирую. А именно внешние признаки нередко перенимают, внедряя у себя систему кайдзен, то есть постоянного совершенствования на каждом рабочем месте - доски почета, бюро по приему предложений, грамоты. Но оставляют главное: пришедшую с советских времен систему оплаты труда. А это все равно что винегрет без свеклы. А потом ругаются на менталитет российских сотрудников - балбесы они, не хотят внедрять новшества. Любопытно, что в тех компаниях, где западный менеджмент, те же самые работники ведут себя совершенно иначе. Например, на ООО "Петро" (компания JTI). Размер премий не так и велик, но для работников-повременщиков это стимул. Как материальный, так и моральный. Работники постепенно включаются в систему предложений. Пока не так активно, как их японские коллеги, но прогресс налицо. Как на предприятии расставлены стимулы - такой и результат. Если можно из своей техники, на которой работаешь, извлечь куда большую выгоду, чем получив разовую премию, то кто пойдет против своих интересов? Ищи дурака в поле.
Герои и авторы сегодняшних публикаций готовы пообщаться с читателями на блоге http://blogs.dpgazeta.ru/elvie. Константин Озеров, председатель комитета системы предложений ООО "Петро", Светлана Попова, бизнес-консультант, специалист по владельческому консалтингу, и Алексей Баранов, директор Центра Оргпром, обещают ответить на все вопросы 30-31 июля.
Побеждает тот, кто внедряет
СПб. За год 2 тыс. работников ООО "Петро" выдвигают более тысячи предложений по совершенствованию процессов и операций. Это эффект кайдзен.
"Систему кайдзен (непрерывное совершенствование технологий на каждом рабочем месте) мы внедрили 5 лет назад, - говорит Константин Озеров, председатель комитета системы предложений, менежер по развитию бизнеса ООО "Петро" (компания JTI).
-У нас этот процесс только набирает силу. На фабриках компании в Японии каждый работник в среднем подает в год 13 предложений и больше, у нас на этот год запланировано получить по 1,5 предложения от каждого сотрудника. Каждый год предложений становится больше и увеличивается число тех, кто вовлечен в процесс.
-Конечно, у вас же большое предприятие, есть над чем креативить.
-В компании есть как крупные предприятия, где работает от 2 тыс. человек, так и совсем маленькие - около 50 человек. Но активность у сотрудников практически одинаковая. Система работает везде.
-Руководитель подразделения может ведь легко "замылить" предложение, ведь это лишние для него хлопоты.
-Вся работа с предложениями у нас идет открыто. И если руководитель не примет полезное предложение, а потом возникнет ситуация, когда оно могло бы пригодиться, об этом будет знать не только он. Сейчас внедряется примерно 45% всех предложений.
-Денег авторы много получают?
-Премии небольшие - $10, 25, 50. Авторов лучшего по итогам года предложения отправляем в поездку в Германию или Японию. Все подавшие предложения получают благодарственное письмо от руководства. Срабатывает скорее моральный, чем материальный эффект - ты тоже хочешь участвовать и приносить пользу.
-А работник при этом - сдельщик?
-У нас в компании повременная оплата труда - фиксированный оклад и ежеквартальные бонусы.
-Предложений, которые касаются усовершенствования техники, какая доля?
-Примерно 30% технических. Есть еще категории "улучшения условий труда", "безопасность труда". Рядовой работник часто лучше видит несущественные, на первый взгляд, детали. Например, усовершенствовали механизм подачи клея, установили дополнительный датчик, изменили конструкцию вибролотка - эффективность таких предложений очень большая. Этот опыт теперь можно использовать на всех наших предприятиях, где есть аналогичное оборудование.
-Чтобы подсчитать эффективность от внедрения, надо, видимо, создавать целый отдел?
-Такого отдела нет - это было бы слишком затратно. Смысл идеи: "Если ты знаешь, подскажи как!" Улучшения могут быть небольшими, каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно, но в совокупности они дают значительный эффект.
-А сами пример подаете?
-В прошлом году я подал 32 предложения, за полгода 2007-го - уже 24. Если я не буду показывать пример, как поведу за собой? Мой руководитель, региональный директор поддержки бизнеса JTI Джонатан Варнелл, подал 20 предложений.
-А у себя на кухне используете кайдзен?
-Дома ли я, на улице, в транспорте - все время нахожу, что улучшить, изменить. Представьте себе, насколько лучше бы мы жили, если эту систему внедрить в масштабах города или страны.
Константин Озеров, менеджер по развитию бизнеса ООО "Петро", думает о том, что и каким образом можно преобразовать и улучшить, постоянно, где бы он ни находился.
Как работает кайдзен: шаг за шагом (из опыта ООО "Петро" (компания JTI)
Система кайдзен (от японских слов KAI - изменение и ZEN - хороший, к лучшему) - это постоянное стремление к совершенствованию на каждом рабочем месте. Этот метод используют Toyota, Nissan, Honda, Canon и др.
1 Предложение пишется на определенном бланке, его можно взять на стойках на входе в цеху или у столовой. Сотрудник заполняет форму и опускает бумагу в коллектор предложений.
2 К рассмотрению принимаются все без исключения предложения.
В базу данных вводится любое предложение по факту его подачи.
3 Предложение направляется руководителю структурного подразделения, которого оно касается. Руководитель или эксперт этого подразделения пишет свое заключение, стоит или не стоит внедрять, и передает в комитет по предложениям.
4 Комитет по предложениям состоит из координаторов, которых назначает каждое подразделение. Это может быть работник любого ранга, кроме руководителя подразделения. Комитет собирается ежемесячно, обсуждает каждое предложение и принимает решение, внедрять или не внедрять.
5 Автор предложения получает благодарственное письмо от руководства независимо от того, принято или не принято к внедрению предложение.
6 Если предложение принимается, он получает премию. Есть определенная сетка, по которой оценивается предложение.
7 Если принимается решение о внедрении эффективного технического новшества, то опыт распространяется на всех аналогичных участках компании.
Источник: ООО "Петро"
Алексей Баранов, директор Центра Оргпром (Екатеринбург):
"Система Лин, частью которой является кайдзен, за рубежом не применяется на тех предприятиях, где действует сдельная оплата труда. Потому что цели сдельщины и конкретного работника в этом случае зачастую идут вразрез с целями оптимизации производства.
Существует миф, что Россия не Япония. Мол, у нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство... Не согласен. Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии - практически во всех частях света. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США тоже не Япония, но компании Toyota удается поддерживать свою систему организации труда повсеместно. Почему же в России это невозможно? Как видно, разруха "не в клозетах, а в головах", причем в первую очередь в головах управленцев".
Константин Голоктеев, консультант компании Business Adviser:
"Мало кому из российских предприятий удается внедрить кайдзен. Проблема, на мой взгляд, в том, что высший руководитель либо собственник не может ответить на вопрос: "А зачем мне это все надо?". Он (руководитель) либо вовсе не задается этим вопросом, отдавая все на откуп подчиненным (отсюда такая популярность и востребованность позиции "директор по развитию"), либо идет на поводу моды, формируемой и консультантами, и, кстати, нашими товарищами от академической науки. Именно это нежелание (или неспособность?) высшего руководства разбираться в деталях влечет за собой и формализм при оценке эффекта от внедрения того или иного управленческого инструмента. И совсем другое дело, когда руководителем задается модель поведения или, если угодно, система координат! Если руководитель точно и доподлинно знает, что такое хорошо и что такое плохо, если он понимает, что достичь результата можно, выстроив грамотную систему мотивации персонала".
Усманова Эльви, "Деловой Петербург"
СПб. В большинстве российских фирм невозможно внедрить систему кайдзен без существенных реформ. Причина кроется в сдельной оплате труда.
Для того чтобы человек внедрял новшества, его нужно поощрять. А как поощрить человека, если он работает сдельно? Всегда приработок, который рабочий кладет себе в карман, используя свою идею, не заявляя о ней, будет больше, чем поощрение.
Если открыть тумбочку любого рабочего, там можно найти приспособления, которые нигде не зафиксированы.
Человек, который не один год работает, знает свою технику значительно лучше, чем технолог или даже конструктор. Он знает, как увеличить выработку этого оборудования. Были случаи, когда рабочие увеличивали производительность на своей операции в 1000 раз.
По сути, они работали пару часов в месяц. Ну-ка, заставьте такого рабочего отдать свою разработку в обмен на разовое вознаграждение.
Другое дело, если на предприятии действует повременная система оплаты труда, а весь труд нормирован. Если работник придумал новшество, позволяющее делать вместо 100 деталей 120, то он получает разовую выплату в зависимости от полученного экономического эффекта. При этом эти 120 деталей теперь будут приняты за 100% выработки. Расчет заданий пойдет с учетом новой нормы. Это и даст сокращение себестоимости продукции.
Иногда говорят, что, мол, менталитет у нас иной. Не менталитет, а организация производства. Предприниматели надеются решить все проблемы, купив западные технологии. Конечно, они берут их вместе с оборудованием и вместе с повременной оплатой труда. Но сдельщикам, привыкшим получать свой приработок, повременная оплата труда как кость в горле.
Наверняка многие руководители вспомнят, как рабочие-повременщики, которые успели поработать на советских предприятиях, то и дело предлагают внедрить сдельную оплату труда. Мол, она более прогрессивная. И там, где руководство идет на поводу у работников, западные технологии не приживаются.
Так, внедряли в одном хозяйстве голландский способ выращивания картошки. Пока голландцы жили в России и контролировали процесс, картошка давала сенсационные урожаи. Как только уехали - результаты пошли на спад. Не в картошке дело. Технология у голландцев расписана буквально по часам - когда полить, когда удобрить. Работники-сдельщики в следовании порядку были не заинтересованы, и в итоге технология в хозяйстве не прижилась.
Другой пример - закупили австрийскую технологию изготовления обуви. Директор хвалился своими успехами и высокой зарплатой сотрудников. Но вскоре сам убедился, что высокая зарплата еще не повод хорошо работать. Люди уже через месяц потребовали сдельной оплаты труда. Предприятие в результате просто закрылось в связи с ухудшением качества продукции.
Светлана Попова, бизнес-консультант, специалист по владельческому консалтингу
- Система материального и морального вознаграждения - повременная оплата труда
- Желание руководителей знать мнение своих подчиненных
- Информационная поддержка
