Корпорация ВСМПО-АВИСМА, ориентируясь на опыт передовых мировых компаний, активно внедряет в своих подразделениях принципы Кайдзен. Кто-то больше погружён в систему постоянных улучшений, кто-то в меньшей степени, но совершенно точно то, что на предприятии нет сотрудника, который не слышал о Кайдзен. В этом интервью Александр Левин, директор по повышению операционной эффективности, делится успехами в этой области.
Благодарим редакцию корпоративной газеты "Новатор" Корпорации ВСМПО-АВИСМА за предоставление данного материала.
Александр Левин, директор по повышению операционной эффективности
– Александр Сергеевич, принципы Кайдзен на ВСМПО используются уже второе десятилетие. Как приживаются они на предприятии?
– В последние годы у этого направления открылось второе дыхание. Всё больше и больше проблем разбирается не с точки зрения потушить пожар, а с позиции не допустить повторения этой проблемы в будущем. Стало обыденным услышать на совещаниях высокого уровня термины «Гемба», «проект», «стенд», «пять «Почему?», «Ишикава». Групповая и регулярная работа над проектами прочно вошла в жизнь менеджмента.
Мои коллеги всё чаще обращают внимание на эффективность процессов, а не на валовые результаты этого процесса. Постепенно меняется парадигма менеджмента с указующего на поддерживающий. Основной упор делается на обеспечение эффективной работы подчинённых, а не на указание, что и как делать.
Поняв преимущества такого подхода на верхнем уровне управления, мы выяснили, что у нас есть проблема в транслировании этих ценностей на уровень рабочих и мастеров. Именно тогда и родился проект, который называется «Ежедневные улучшения». Его суть заключается в трансформации модели управления.
– Ранее у нас уже был материал о ходе ежедневных улучшений в цехах № 22, 32 и 54 (см. Daily Kaizen, или проект «Ежедневные улучшения»). Но давайте обобщим основные постулаты этого проекта.
– Традиционная система управления строится на утверждении «есть два мнения: одно моё, другое неправильное». При этом мы забываем, что основной вклад в ценность процесса приносят как раз операторы, которые непосредственно взаимодействуют с продуктом и которые видят, точнее, ощущают на себе всё несовершенство текущего хода дел, подмечая проблемы в технологиях, в оборудовании, в системе управления. Именно поэтому подход, который пропагандируется Кайдзен – это управление через цели и обсуждение способов достижения этих целей со всеми участниками команды. И вот тут нас поджидает первая неожиданность: выясняется, что команды у нас нет. Есть формальные подразделения: смена, бригада, участок. Но команды нет.
Отсюда первый и самый важный этап проекта – это организация команды. Для этого нужно обеспечить соблюдение ряда условий и, прежде всего, научить лидера быть не формальным, а настоящим. Необходимо добиться, чтобы лидер перестал воспринимать каждого члена команды как ресурс и начал видеть в нём личность со своими идеями, проблемами, желаниями. А это как раз та область улучшения, про которую гораздо проще сказать, чем воплотить.
– С чем это связано?
– Самое трудное в любом изменении процесса – это изменение себя. Представьте, вы – руководитель, у вас есть свой устоявшийся стиль управления, и под воздействием обстоятельств вы решили его изменить.
Решить изменить и решиться изменить – это совсем разные вещи. Неизвестность нас пугает. Нам страшно и некомфортно меняться. Все мы подспудно ожидаем от наших подчинённых, коллег фразы типа: «Петрович, что случилось? Вчера же всё нормально было». С изменения руководителя, в нашем случае лидера, начинается изменение процесса, и за ним – команды. Это здорово созвучно с философией постоянных улучшений и постоянного недовольства текущим состоянием, ведь даже иероглиф Кай (изменение) в термине Кайдзен состоит из двух древних китайских иероглифов: «хлыст» и «себя». Выводы каждый может сделать сам.
– Значит, всё начинается с лидера?
– Лидера не может быть без команды. Что такое команда? Это коллектив людей, у которых общие цели и которые готовы эти цели достигать.
Тут очень важна роль менеджмента, важно сделать так, чтобы слова не расходились с делом. Можно назначить цели, но не подобрать мотивов, по которым команде захочется эти цели достигать. Можно замотивировать команду, но не дать ресурсов. Может случиться так, что цели написаны одни, а по факту поощряют за достижение других.
Команды не получится в условиях недоверия, в условиях поиска виновных. Важно постараться исключить наказание за дефекты, заменив поиск виновных на поиск и устранение причин проблемы. Очень важно снизить влияние сдельной оплаты труда, в идеале вообще от неё отказаться. Повремённая система тоже не идеальна, и это не панацея, но она при всех своих недостатках не несёт такого вреда производству, как сделка, поскольку при этом любые благие намерения разобьются о «платят за объём, и я буду его делать».
– Об организации команды, о сделке и повремёнке мы уже подробно говорили с Вашими коллегами. Сейчас этот этап завершён, и проект вышел на следующий уровень. Расскажите о нём.
– Да, мы переходим ко второй из четырёх фаз проекта – организации рабочего пространства. Мы исходим из того, что для достижения долгосрочных, не сиюминутных результатов нужно обеспечить лучшие условия труда и предложить лучшую организацию процессов. И для этого ЛИНовская мысль ничего лучше и универсальнее не придумала, чем простейший инструмент 5S.
Я не зря акцентировал ваше внимание на слове простейший. С точки зрения теории инструмент действительно прост: пять простых шагов – сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй и совершенствуй. На любом сайте по бережливому производству, в любой книге вы найдёте описание этого инструмента. Но внедрение – настоящий вызов для руководителя. Это экзамен на профмастерство любого организатора. Но и результат правильного внедрения впечатляет.
Мы привыкли замечать только внешнюю сторону этого инструмента, а внешняя сторона выглядит, как картинка: ничего лишнего, всё на своих местах, все чистенькое и работающее. Но стоит только задуматься обо всей массе проблем, которые необходимо решить для поддержания такого состояния, становится не до шуток.
Как убедить рабочих, что внедрение 5S – это не потеря времени? Как сделать так, чтобы инструмент возвращался на место? Как изъять лишний инструмент у излишне запасливого оператора? Как сделать так, чтобы нужный материал всегда был под рукой в нужном количестве? Как равномерно распределить задачи по поддержанию порядка? Как проконтролировать выполнение стандартов? Как не допустить возврата в исходное состояние?
Успешное решение задачи «организация рабочего места» возможно только там, где трудятся единомышленники, которые ждут и получают от руководителя только поддержку. 5S – это не прихоть руководителя, это элемент повседневной жизни. И менеджмент не должен требовать быстрого эффекта от внедрения, тут именно тот случай, когда процесс гораздо важнее результата.
Базовая надёжность, это то, что мы получим в результате грамотного и системного внедрения инструментов 5S. Она обеспечит нам уверенность, что мы снизили потери в перемещениях и запасах, качество процесса стабильное, обеспечивается безопасность труда.
Третий этап – стандартизация. Это катализатор повышения качества. После этапа стандартизации мы сможем быть уверены, что процесс можно воспроизвести, и это даст нам основу для финального этапа, ради которого всё и затевалось – улучшение. Улучшать можно только стабильный процесс, только процесс, который описан стандартом. Ведь стандарт – это лучший известный на текущий момент способ выполнить работу при соблюдении всех правил техники безопасности.
Ключевое здесь – «известный на текущий момент». Эта часть определения позволяет нам постоянно пересматривать стандарты, как только мы находим иной лучший способ выполнить работу. Это и является основой философии постоянного улучшения.
– А у вашей команды есть единомышленники, которые так же искренне и, можно сказать, фанатично поддерживают идеи философии?
– Конечно, такое масштабное изменение не под силу одному подразделению предприятия. В рамках проекта мы тесно сотрудничаем с дирекциями по производству и по персоналу. У нас сформировалась команда единомышленников, которые понимают необходимость изменений и разделяют подход к улучшению.
Мы с нетерпением ждем результатов и верим, что всё произойдёт так, как спланировано. Достижение целей проекта станет важной вехой в изменении производственной системы нашего предприятия. И это будет отличным поводом для гордости за работу нашей команды и за свой вклад в общий результат.
Подготовила Ольга ПРИЙМАКОВА
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
