«Внедрение 5S – настоящий вызов для руководителя. Это экзамен на профмастерство любого организатора»

Корпорация ВСМПО-АВИСМА, ориентируясь на опыт передовых мировых компаний, активно внедряет в своих подразделениях принципы Кайдзен. Кто-то больше погружён в систему постоянных улучшений, кто-то в меньшей степени, но совершенно точно то, что на предприятии нет сотрудника, который не слышал о Кайдзен. В этом интервью Александр Левин, директор по повышению операционной эффективности, делится успехами в этой области.

30 сентября 2019

Благодарим редакцию корпоративной газеты "Новатор" Корпорации ВСМПО-АВИСМА за предоставление данного материала. 

Александр Левин, директор по повышению операционной эффективности

Александр Левин, директор по повышению операционной эффективности

– Александр Сергеевич, принципы Кайдзен на ВСМПО используются уже второе десятилетие. Как приживаются они на предприятии?

– В последние годы у этого направления открылось второе дыхание. Всё больше и больше проблем разбирается не с точки зрения потушить пожар, а с позиции не допустить повторения этой проблемы в будущем. Стало обыденным услышать на совещаниях высокого уровня термины «Гемба», «проект», «стенд», «пять «Почему?», «Ишикава». Групповая и регулярная работа над проектами прочно вошла в жизнь менеджмента.

Мои коллеги всё чаще обращают внимание на эффективность процессов, а не на валовые результаты этого процесса. Постепенно меняется парадигма менеджмента с указующего на поддерживающий. Основной упор делается на обеспечение эффективной работы подчинённых, а не на указание, что и как делать.

Поняв преимущества такого подхода на верхнем уровне управления, мы выяснили, что у нас есть проблема в транслировании этих ценностей на уровень рабочих и мастеров. Именно тогда и родился проект, который называется «Ежедневные улучшения». Его суть заключается в трансформации модели управления.

– Ранее у нас уже был материал о ходе ежедневных улучшений в цехах № 22, 32 и 54 (см. Daily Kaizen, или проект «Ежедневные улучшения»). Но давайте обобщим основные постулаты этого проекта.

– Традиционная система управления строится на утверждении «есть два мнения: одно моё, другое неправильное». При этом мы забываем, что основной вклад в ценность процесса приносят как раз операторы, которые непосредственно взаимодействуют с продуктом и которые видят, точнее, ощущают на себе всё несовершенство текущего хода дел, подмечая проблемы в технологиях, в оборудовании, в системе управления. Именно поэтому подход, который пропагандируется Кайдзен – это управление через цели и обсуждение способов достижения этих целей со всеми участниками команды. И вот тут нас поджидает первая неожиданность: выясняется, что команды у нас нет. Есть формальные подразделения: смена, бригада, участок. Но команды нет.

Отсюда первый и самый важный этап проекта – это организация команды. Для этого нужно обеспечить соблюдение ряда условий и, прежде всего, научить лидера быть не формальным, а настоящим. Необходимо добиться, чтобы лидер перестал воспринимать каждого члена команды как ресурс и начал видеть в нём личность со своими идеями, проблемами, желаниями. А это как раз та область улучшения, про которую гораздо проще сказать, чем воплотить.

– С чем это связано?

– Самое трудное в любом изменении процесса – это изменение себя. Представьте, вы – руководитель, у вас есть свой устоявшийся стиль управления, и под воздействием обстоятельств вы решили его изменить.

Решить изменить и решиться изменить – это совсем разные вещи. Неизвестность нас пугает. Нам страшно и некомфортно меняться. Все мы подспудно ожидаем от наших подчинённых, коллег фразы типа: «Петрович, что случилось? Вчера же всё нормально было». С изменения руководителя, в нашем случае лидера, начинается изменение процесса, и за ним – команды. Это здорово созвучно с философией постоянных улучшений и постоянного недовольства текущим состоянием, ведь даже иероглиф Кай (изменение) в термине Кайдзен состоит из двух древних китайских иероглифов: «хлыст» и «себя». Выводы каждый может сделать сам. 

– Значит, всё начинается с лидера?

– Лидера не может быть без команды. Что такое команда? Это коллектив людей, у которых общие цели и которые готовы эти цели достигать.

Тут очень важна роль менеджмента, важно сделать так, чтобы слова не расходились с делом. Можно назначить цели, но не подобрать мотивов, по которым команде захочется эти цели достигать. Можно замотивировать команду, но не дать ресурсов. Может случиться так, что цели написаны одни, а по факту поощряют за достижение других.

Команды не получится в условиях недоверия, в условиях поиска виновных. Важно постараться исключить наказание за дефекты, заменив поиск виновных на поиск и устранение причин проблемы. Очень важно снизить влияние сдельной оплаты труда, в идеале вообще от неё отказаться. Повремённая система тоже не идеальна, и это не панацея, но она при всех своих недостатках не несёт такого вреда производству, как сделка, поскольку при этом любые благие намерения разобьются о «платят за объём, и я буду его делать». 

– Об организации команды, о сделке и повремёнке мы уже подробно говорили с Вашими коллегами. Сейчас этот этап завершён, и проект вышел на следующий уровень. Расскажите о нём.

– Да, мы переходим ко второй из четырёх фаз проекта – организации рабочего пространства. Мы исходим из того, что для достижения долгосрочных, не сиюминутных результатов нужно обеспечить лучшие условия труда и предложить лучшую организацию процессов. И для этого ЛИНовская мысль ничего лучше и универсальнее не придумала, чем простейший инструмент 5S.

Я не зря акцентировал ваше внимание на слове простейший. С точки зрения теории инструмент действительно прост: пять простых шагов – сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй и совершенствуй. На любом сайте по бережливому производству, в любой книге вы найдёте описание этого инструмента. Но внедрение – настоящий вызов для руководителя. Это экзамен на профмастерство любого организатора. Но и результат правильного внедрения впечатляет.

Мы привыкли замечать только внешнюю сторону этого инструмента, а внешняя сторона выглядит, как картинка: ничего лишнего, всё на своих местах, все чистенькое и работающее. Но стоит только задуматься обо всей массе проблем, которые необходимо решить для поддержания такого состояния, становится не до шуток.

Как убедить рабочих, что внедрение 5S – это не потеря времени? Как сделать так, чтобы инструмент возвращался на место? Как изъять лишний инструмент у излишне запасливого оператора? Как сделать так, чтобы нужный материал всегда был под рукой в нужном количестве? Как равномерно распределить задачи по поддержанию порядка? Как проконтролировать выполнение стандартов? Как не допустить возврата в исходное состояние?

Успешное решение задачи «организация рабочего места» возможно только там, где трудятся единомышленники, которые ждут и получают от руководителя только поддержку. 5S – это не прихоть руководителя, это элемент повседневной жизни. И менеджмент не должен требовать быстрого эффекта от внедрения, тут именно тот случай, когда процесс гораздо важнее результата.

Базовая надёжность, это то, что мы получим в результате грамотного и системного внедрения инструментов 5S. Она обеспечит нам уверенность, что мы снизили потери в перемещениях и запасах, качество процесса стабильное, обеспечивается безопасность труда.

Третий этап – стандартизация. Это катализатор повышения качества. После этапа стандартизации мы сможем быть уверены, что процесс можно воспроизвести, и это даст нам основу для финального этапа, ради которого всё и затевалось – улучшение. Улучшать можно только стабильный процесс, только процесс, который описан стандартом. Ведь стандарт – это лучший известный на текущий момент способ выполнить работу при соблюдении всех правил техники безопасности.

Ключевое здесь – «известный на текущий момент». Эта часть определения позволяет нам постоянно пересматривать стандарты, как только мы находим иной лучший способ выполнить работу. Это и является основой философии постоянного улучшения. 
 

– А у вашей команды есть единомышленники, которые так же искренне и, можно сказать, фанатично поддерживают идеи философии?

– Конечно, такое масштабное изменение не под силу одному подразделению предприятия. В рамках проекта мы тесно сотрудничаем с дирекциями по производству и по персоналу. У нас сформировалась команда единомышленников, которые понимают необходимость изменений и разделяют подход к улучшению.

Мы с нетерпением ждем результатов и верим, что всё произойдёт так, как спланировано. Достижение целей проекта станет важной вехой в изменении производственной системы нашего предприятия. И это будет отличным поводом для гордости за работу нашей команды и за свой вклад в общий результат. 

Подготовила Ольга ПРИЙМАКОВА

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Комментарии к статье
03.10.2019 23:22
-1

ВСМПО, Вы молодцы однозначно!


Но почему Вы возносите самый простой из перечисленных в статье инструментов к небесам? 

Много раз говорил представителям других компаний, повторю для вас, 5С - это нулевой шаг, заливка фундамента здания под названием Бережливое производство. Реальная оптимизация и получение существенного экономического эффекта начинается с развертывания следующих по уровню сложности инструментов. Почему бы Вам не попробовать нарисовать карту целевой модели процессов? Ни в коем случае не останавливайтесь на пути к улучшениям!

Комментировать
02.11.2019 14:52
0

Сначала Лидер, команда, обучение, "низко висящие плоды" с рабочими группами и рацпредложениями, примеры улучшений - а потом развертывание проекта.

Комментировать

Юрий, Вы сами поняли что написали?

Комментировать
06.11.2019 15:12
0

Вячеслав, Вы тоже поймете, если 1. сможете прочесть такие методики как: Д.Коллинз «От хорошего к великому», М.Рыбаков «Бизнес процессы: как их описать, отладить и внедрить», или хотя бы статью Александра Зубова «Внедрять бережливое производство или управлять как Toyota?» 2. А сами пробовали сделать «нулевой шаг» внедрить 5S с ненулевым результатом?

Ни в коем случае не останавливайтесь ...

Комментировать


UP-PRO в сетях