12 стандартных рабочих вопросов лидера, которые нужно задать в гембе, помогут сделать более эффективным процесс «пойди, посмотри и узнай».
Джон Миллер, Перевод: Центр Оргпром
Многие руководители услышали это модное слово, прочитали книжку, взяли планшетку и ручку и отправились в гембу – увидеть всё своими глазами. Стандартизированная работа лидера повсеместно становится стандартным компонентом Лин-проектов. По сути, этот стандарт использовался всегда, только под такими нераспространёнными названиями, как повседневное руководство ( daily management ) или генба канри. Фраза «стандартизированная работа лидера», похоже, более живуча. В основном – это постоянная подотчётная работа, встроенная в практику ежедневных, еженедельных и ежемесячных проверок реального состояния гембы. Пойти посмотреть – это легко. Для этого требуется только мотивация и способность передвигаться.
То, насколько быстро лидер сможет понять ситуацию во время визита в гембу, в основном зависит от качества и разнообразия используемых там средств визуального контроля. Но даже при наличии отличной визуализации для более глубокого понимания увиденного необходимо вдумчиво задавать вопросы и выслушивать ответы. Именно это можно назвать «социальной компетенцией», именно в этой сфере многие лидеры, добившиеся своей должности благодаря пытливому уму, умению думать над проблемой и уверенно выдавать решение, испытывают большие трудности. Некоторые руководители, раньше работавшие непосредственно на производстве, более комфортно чувствуют себя в гембе. Другие ошеломлены тем, как мало они на самом деле знают о том, что в действительности там происходит; они боятся выглядеть глупо, задавая вопросы. Третьи этого не боятся, но, возможно, тратят время, задавая неправильные вопросы. Знание что спросить и как это спросить – это совершенно разные вещи, и многие лидеры, готовящиеся применить на практике стандартизированную работу, сначала должны получить объективную оценку своей «социальной компетенции».
В комбинации с базовой «социальной компетенцией» эти 12 стандартных рабочих вопросов лидера, которые нужно задать в гембе, помогут сделать более эффективным процесс «пойди, посмотри и узнай»:
1. Каков стандарт? Если этот вопрос приходится задавать, значит управление цехом плохо организовано. Стандарт должен быть виден и понятен с первого взгляда благодаря хорошим средствам визуального контроля. Даже если всё понятно, этот вопрос может быть полезен, чтобы проверить, насколько хорошо стандарт понимает руководитель команды участка или член команды.
2. Как разработать стандарт? Если стандарт неоднозначен или вообще отсутствует, с этого вопроса можно начать плодотворный диалог, способствующий обучению и совершенствованию. Лидеры должны требовать задокументированные, визуализированные и часто изменяющиеся в результате постоянного совершенствования стандарты.
3. Насколько стандарт понятен тем, кто выполняет работу? Очень часто стандарты, правила или инструкции просто клеят на стену, как бы говоря: «теперь у нас есть средства визуального контроля», тогда как на самом деле людей на участке не обучили воспринимать эти стандарты. Случайные проверки, например, вопросы сотрудникам об их работе («Как узнать, что качество хорошее?» или «Какое допускается отклонение от нормы, прежде чем нужно звать на помощь?»), выявят, насколько реально используются эти стандарты.
4. Насколько стандарт понятен тем, кто не выполняет работу? Нужно ли задавать вопрос? Если да, значит управление в цехе организовано плохо, а визуальный контроль – ещё хуже. Лидеры должны требовать, чтобы они могли менее чем за 5 секунд понять состояние безопасности, качества и своевременной отгрузки. По-настоящему визуализированное рабочее место позволяет за 30-минутную прогулку по цеху составить полное представление о положении дел.
5. Соответствуют ли наши показатели стандарту? Если стандарт понятен, это первый и самый часто задаваемый вопрос, когда лидеры идут «посмотреть на всё своими глазами». Ответом обычно служит либо «по плану», либо «не по плану», но вариации этих ответов, а также нестандартные ответы, которые иногда можно получить на этот прямолинейный вопрос, очень многое говорят о том, насколько хорошо люди понимают свои стандарты, цели и отношения заказа-поставки внутри компании. В любом случае ответ провоцирует дальнейшие вопросы и последующее получение информации.
6. Почему наши показатели ниже стандарта? Это классическое определение проблемы и великолепная возможность для лидера попрактиковаться задавать 5 «почему?», чтобы помочь своим сотрудникам развить навыки мышления и решения проблем. Поборите в себе желание самостоятельно ответить на этот вопрос!
7. Почему наши показатели выше стандарта? Согласно философии кайдзен, состояние «нет проблем» – это проблема. Если мы постоянно перевыполняем норму, значит, либо норма неправильная, либо мы используем больше ресурсов, чем необходимо. В любом случае возникает потребность в применении творческого мышления и непрерывном совершенствовании.
8. Что мы делаем, чтобы выполнить стандарт? Этот вопрос даёт людям преимущество, ставя под сомнение наличие у них реализуемых идей, мер по сокращению затрат или даже целых комплексов контрмер. Цель стандартизированной работы лидера – не решать проблемы, а понять ситуацию, помочь другим людям развить свои навыки мышления, а затем устранить препятствия реализации идей или даже решить проблемы. Этот вопрос позволяет сотрудникам представить то, что уже делается или рассматривается. Здесь необходим навыки «социальной компетенции» – умение прикусить язык, какой бы плохой ни казалась вам идея работника (если только она не нарушает технику безопасности), и дать людям попробовать и научиться на своих ошибках.
9. Что можно сделать, чтобы улучшить текущее состояние? Этот вопрос, допускающий неограниченное число ответов, можно использовать как универсальный ход в любой ситуации, в любых условиях, в любой гембе. Но у вас в запасе обязательно должно быть хотя бы одно небольшое усовершенствование, на случай если человек, которому вы зададите этот вопрос, переадресует его вам.
10. Как можно быстрее визуализировать отклонение от нормы? Часто проблемы возникают снова и снова, потому что остаются незамеченными. Задача лидера – потребовать сделать ещё больше степень визуализации управления, используя быстрые и недорогие средства. Полностью электронные дисплеи, соединённые в режиме реального времени с панелями мониторинга и системами ERP , почти никогда не решают эту проблему, скорее из-за того, что позволяют не ходить в гембу и не смотреть на процессы своими глазами, чем из-за высокой стоимости и отсутствия гибкости. Преимущество карандаша и бумаги в том, что они не требуют кривой обучения персонала, мало стоят и позволяют легко вносить исправления.
11. Как вы считаете, почему я задал вам эти вопросы? Обучение по-настоящему происходит, только когда люди приходят к так называемому мета-познанию: мышлению о мышлении. Когда мы размышляем о мыслительном процессе, о заданных вопросах и данных ответах, о последующих вопросах и о процессе обсуждения, ведущем к общему решению, мы смотрим назад, и неожиданно весь процесс наполняется смыслом и кажется очень простым. Легко положить рыбу в ведро воды и назвать это обедом. Но получивший рыбу человек может и не знать, где взять ещё рыбы. Только когда он в обратной последовательности проследит путь рыбы от ведра до крючка и до воды, он сможет понять, что ему делать в следующий раз.
12. Какие ещё вопросы вы бы хотели, чтобы я задал? Этот вопрос демонстрирует уважение к людям. Некоторые открыто и без колебаний высказывают своё мнение, когда видят, что лидер идёт по гембе. Когда достигнут определённый уровень доверия и взаимоуважения, необходимость задавать этот вопрос, чтобы вытянуть из людей в гембе их истинные чувства и заботы, должна исчезнуть. При наличии такой атмосферы, когда можно ничего не опасаясь проливать свет на проблемы и свободно делиться идеями, основной функцией этого вопроса становится обучение лидера.
Смотрите также: Концепция "гемба-кайдзен" в оплате труда.
