Как мебельной компании удалось пережить кризиc и без серьезных инвестиций увеличить оборот

В сентябре 2008 года Сергей Верминский, владелец мебельной компании «Снайт», заставил рабочих поволноваться. Он прогуливался с секундомером в руках по цехам, замеряя скорость работы с конкретным изделием у каждого станка. «Чудит хозяин», - недоумевали сотрудники, наблюдавшие за собственником из-за горы заготовок.

01 июля 2013
Инвестгазета, июнь 2013г. 

Сергей Верминский

Сергей Верминский, владелец мебельной компании «Снайт»

Рынок рос, вместе с рынком росли и обороты компании - примерно на 35-40% ежегодно. Но, несмотря на количество заказов и неплохие бонусы, в коллективе царило напряжение. «Цеха были завалены полусобранной продукцией», - вспоминает Верминский. Отдел продаж воевал с производственниками.

«Представьте: консультанты провели предварительную работу, выявили потребности клиента, приняли заказ, и вот вместо 24 дней его выполнение задерживается еще на неделю. Кто крайний? Конечно, продавец», - рассказывает директор компании Наталья Лимонова, которой в 2008-м порой лично приходилось оправдываться перед клиентами за не вовремя доставленный заказ. Она называет этот период в жизни «Снайта» «проталкивающим производством». Продавцам приходилось звонить на предприятие и «проталкивать» свои заказы - на переговоры с производственниками уходила примерно треть рабочего времени консультантов.

Узкое горлышко

Летом 2008-го владельцы «Снайта» посетили мастер-класс «Теория ограничения систем» (ТОС). Лектор пообещал, что самые активные его участники смогут получить бесплатную консультацию. Семейная пара - Верминский и Лимонова - буквально засыпали его вопросами. Уже на следующий день специалист по ТОС осматривал производственные цеха компании.

ТОС (англ. Theory of Constraints) - теория менеджмента, разработанная в 1980-х Элияху Голдраттом и описанная им в работах «Цель» и «Цель2». Суть теории заключается в следующем: любой производственный процесс представляет систему, в которой есть свое «бутылочное горлышко» - участок с наименьшей пропускной способностью. Любое предприятие работает с производительностью, равной пропускной способности самого слабого участка.

Сила ТОС - в простых логических инструментах, позволяющих быстро обнаружить корневую проблему и найти практическое решение без дополнительных инвестиций

Ограничением может стать любой фактор: медленно работающий станок, проблемы с номенклатурой продукции, плохое снабжение, и даже отдельный сотрудник - словом, все, что тормозит процесс выпуска продукции и увеличение прибыли. Голдратт предлагал обнаружить это «бутылочное горлышко» и взять его под контроль. Сначала подстроив все процессы под ритм слабого звена, а затем возможности ограничивающего фактора.

«Сила ТОС - в простых логических инструментах, позволяющих быстро обнаружить корневую проблему и найти практическое решение без дополнительных инвестиций», - говорит Верминский. На то, чтобы обнаружить «горлышко» на своем производстве, ему потребовалось около месяца. «Сложность состояла в том, что возле каждого станка скопились груды материалов, и нелегко было вычленить, какой из участков тормозит процесс», - рассказывает собственник. Только засекая время обработки каждой детали, вместе с начальником производства удалось поймать «горлышко». Слабым звеном в системе оказался участок сверловки-фрезеровки - на этом этапе раскроенные заготовки подготавливают под установку фурнитуры.

Как боролись с ограничением? «Если раньше на этом участке работали два станка, то с внедрением ТОС мы добавили третий и увеличили время работы, но не намного и только этого участка», - поясняет глава компании. Если бы собственники увеличили пропускную способность – наткнулись бы на ограничение в другом месте.

Теория здравого смысла

Узкое горлышко было лишь первым подходом к снаряду. Далее при помощи консультантов все производственные процессы на предприятии были описаны и разделены на шесть маршрутов. Готовое изделие - продукт сборки целого ряда деталей, каждая из которых имеет свое время производства и обработки. Для каждой группы заготовок было определено время изготовления, за которое деталь должна пройти весь цикл обработки и выйти на этапе сборки. «Цикл изготовления фасадов происходит на протяжении шести дней, в то время как для изготовления остальных деталей требуется четыре дня. Чтобы все элементы заказа «встретились» на этапе упаковки в одно время, мы фасады запускаем в работу раньше на два дня, чем остальные детали», - объясняет Верминский, как утроена система загрузки производства. До этого Сергея годами мучил вопрос, как отладить производственный цикл так, чтобы он был максимально эффективным. Системный подход Голдратта вдохновил на перестановку в цехах - теперь путь деталей от одного станка к другому минимален.

На производстве работает система светофоров: заказы дифференцированы по времени изготовления и обозначаются различным цветом

На производстве работает система светофоров: заказы дифференцированы по времени изготовления и обозначаются различным цветом. К примеру, если буфер заказа составляет три дня, то в первый день приема заказа он имеет зеленый цвет (не спешим, время на его выполнение есть). На второй день - желтый цвет (надо поспешить, сроки поджимают), на третий - красный (срочно выполнять, потому как с этим заказом мы опаздываем). Черный цвет обозначает просрочку. Верминский вспоминает: когда вводилась система, черный цвет лидировал - суммарно по всем заказам просрочек накопилось примерно на полгода. Внедрение системы позволило сфокусироваться на самых срочных из них, не распыляя ресурсы. И в итоге забыть о черном цвете.

Систему светофоров применили и в закупке. Если раньше материалы могли храниться на складе месяцами, то теперь закупка происходит только по мере необходимости. По этой же логике работает и программное обеспечение, которое было разработано с учетом ТОС специально для «Снайта».

В целом, по подсчетам собственников, переход на новую производственную парадигму обошелся предприятию в сумму до $30 тыс. Зато уже через два месяца после внедрения нового подхода время исполнения заказа сократилось втрое - с 24 дней до восьми. Цеха, наконец, начали освобождаться от «незавершенки». Это, в свою очередь, позволило вдвое сократить производственные площади - до 3 тыс. квадратных метров. Поскольку уменьшилось время изготовления мебели, вместо оплаты по факту клиенты готовы были платить всю сумму при оформлении заказа, что увеличило оборотные средства компании - окупило первоначальные затраты уже на четвертый месяц.

В кризисный 2009-й, когда мебельный рынок заметно просел, класс «Теория ограничения систем» дал конкурентное преимущество - время выполнения заказа. Это преимущество сохранилось и сейчас - количество просрочек у «Снайта» до сих пор минимальное.

Ключевой фактор

Ограничения, о которых писал Элияху Голдратт, делятся на две большие группы - физические и ментальные. Первые являются следствием вторых. Не изменив убеждения и установки сотрудников, невозможно наладить эффективную работу. В семейном тандеме собственников обязанности распределены так: за производство и снабжение отвечает Сергей Верминский - на нем были первый этап внедрения ТОС, финансы, маркетинг. Сферу HR курирует Наталья Лимонова, ей достался человеческий фактор.

Раньше зарплата была привязана к выработке: больше сделал - больше получил. Обнаружив, что перепроизводство на одних участках ведет к торможению всего процесса, в «Снайте» перестроили систему оплаты, мотивируя людей на конечный результат

Если на внедрение ТОС в производстве потребовалось около месяца, то на «внедрение в головы» рабочих ушло не менее 10 месяцев. Даже когда удалось снизить срок выпуска мебели до восьми дней, рабочие все равно сомневались, что это надолго. Владельцам пришлось полностью пересмотреть систему мотивации. Раньше зарплата была привязана к выработке: больше сделал - больше получил. Обнаружив, что перепроизводство на одних участках ведет к торможению всего процесса, в «Снайте» перестроили систему оплаты, мотивируя людей на конечный результат. И ввели бонусы по факту выполнения заказа в срок. «Звездные» специалисты объяснили, что они так работать не хотят», - вспоминает Наталья Лимонова. По ее словам, самый кризисный момент случился в момент, когда с участка, который был определен как «узкое горлышко», уволились все рабочие, кроме одного парня. Ему пришлось работать за троих, пока работники с других участков в спешном порядке осваивали технику сверловки.

В первые месяцы внедрения ТОС из 70 рабочих «Снайта» уволились 30 человек. Но это оказалось владельцам даже на руку. Во-первых, с началом кризиса им не пришлось никого сокращать. Во-вторых, они поменяли стратегию подготовки кадров, сделав ставку на универсальных специалистов. «Мы стали доплачивать за новые компетенции, и люди с энтузиазмом принялись обучать друг друга. Появились командный дух и азарт в работе», - рассказывает Наталья Лимонова. Она немало сил вкладывает в команду: организовала школу развития для сотрудников, корпоративное обучение английскому. И даже получила диплом коуча - говорит, что полученные знания помогают растить специалистов внутри команды.

Так же системно в «Снайте» относятся и к работе с дилерами. С 2010 года компания развивает франшизу, привлекая партнеров, готовых соблюдать условия компании. Взамен «Снайт» не только предоставляет товар с 30%-ной скидкой, но и эффективную технологию организации салона, продаж и обучения персонала.

Оборот компании ее владельцы не называют. Но если исходить из объемов производства (300-350 комплектов в месяц) и средней стоимости одного на уровне 10-11 тыс. грн., можно подсчитать, что оборот «Снайта» может составлять около 40 млн. грн. Точнее сказать сложно - по словам Натальи Лимоновой, около 25% от оборота приходится на поставки в Россию, еще примерно 10% - на Казахстан. По данным исследования «Лига-Нова», доля компании в сегменте отечественной детской мебели составляет около 17%. Но тут важно другое: после падения на 50% в 2009-2010 годах, в прошлом и позапрошлом году рынок детской мебели, по разным оценкам, рос на 6-15% в год. Продажи «Снайта» увеличивались значительно быстрее.

Отладив производство, компания столкнулась с ограничением, вызванным емкостью украинского рынка. «Надо учитывать: детскую мебель семьи приобретают в лучшем случае раз в пять-восемь лет», говорит Наталья Лимонова. В ближайших планах - выход на европейский рынок. Несмотря на его плотность, Наталья, посетившая в начале года Кельнскую мебельную выставку, считает его очень перспективным для «озорной» детской мебели. Математик Лимонова никогда не ошибается в просчетах. Дирижер по образованию Верминский - оттачивает игру «производственного» оркестра: помимо ТОС, он внедряет японскую систему менеджмента, предполагающую беспрерывные улучшения и бережливое производство.

 Анастасия Рингис

Комментарии к статье
01.07.2013 15:50
0

Молодцы! Только с 40млн. ошиблись. 

Комментировать
01.07.2013 16:19
0

День? Месяц? Год?

Комментировать
16.07.2013 18:18
0


Прекрасный опыт! Дальнейших достижений!!!

Комментировать
29.05.2015 18:59
0

Статья очень интересная, спасибо. 

Но как и положено, возникает пара вопросов к специалистам по ТОС:

1. Называется два термина - ограничение и корневая проблема. Как я понял из общения с экспертами по ТОС,  это не одно и тоже. Вероятно в этой статье термин корневая проблема лишний. 

2. Приведен "цикл Голдратта" из 5 шагов, где на 5 шаге ограничение снимается. В то же время описывается, что консультанты не рекомендовали снимать ограничение. Возникает вопрос - цикл Голдратта не верен? Или есть тонкости (подпроцессы), которые в нем не указаны. 

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях