KANBAN – новое название старой системы? Эксперимент в Московском дивизионе ТБМ

В существующих условиях рынка очевидной является необходимость поиска новых методов сокращения логистических затрат, в том числе и за счет оптимизации и совершенствования системы снабжения.

23 января 2015

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.  

В зависимости от особенностей бизнеса, каждая Компания выбирает наиболее оптимальный для себя метод организации снабжения, и Компания ТБМ в этом случае - не исключение. Мы также стремимся построить логистику управления запасами так, чтобы это позволило с высокой надежностью обеспечивать спрос Клиентов, но в то же время не требовало затрат, которые не создают добавленной ценности продукту.

Естественно, в нашей Компании уже существует своя уникальная система организации снабжения, которая создавалась не один год. Как и любая другая система она имеет как свои безусловные преимущества, так и недостатки. Наша задача эти недостатки устранять, что заставляет искать новые эффективные инструменты управления товарными запасами, в том числе используя опыт других Компаний, которые достигли больших успехов в построении эффективной логистической системы. 

Одним из широко известных методов, использование которого позволило многим Компаниям оптимизировать свою логистическую структуру, в том числе и структуру запасов, является организации снабжения по системе kanban. Основные цели kanban – поддерживать постоянное совершенствование процесса, а так же производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время.

Стремясь к постоянным улучшениям, Компания ТБМ приняла решение оценить эффективность применения данного метода для ТБМ. С этой целью в июле 2014 года в Московском дивизионе был проведен эксперимент. 

Эксперимент проводился для трех филиалов с организацией снабжения по следующим цепочками поставок:

  • Внешний Поставщик – Филиал 1
  • Внешний Поставщик – Филиал 2
  • Внешний Поставщик – Распределительный центр (РЦ) – Филиал 3 

Для эксперимента был выбран товар регулярного спроса с относительно невысокой вариативностью продаж. При этом принцип персонификации товарного запаса сохранялся, то есть заказ товара у внешнего поставщика осуществлялся для каждого филиала отдельно. 

Условия поставки товара от поставщика были следующие: производство и доставка - 8 рабочих дней; время между поставками – 1 рабочий день; минимальная норма отгрузки от поставщика – 100 штук.

Опираясь на статистику продаж прошлого года и согласно классическим формулам методики kanban, были определены размер kanban и их количество для каждого участника эксперимента.

Ежедневно осуществлялся контроль фактического потребления товара (отгрузки Клиенту) и остатков на складе каждого филиала. Как только kanban филиала был полностью израсходован, размещался новый заказ на поставку. При этом заказ осуществлялся персонально для каждого филиала, кратно размеру kanban. 

Результаты и их сравнение с 2013 годом. Анализ и оценка

Первичный анализ результатов показал существенное улучшение состояния товарного запаса: склад снизился, оборачиваемость возросла по всем трем Филиалам. Однако, при более детальном рассмотрении оказалось, что в 2014 году существенно изменились условия поставок: в 2013 году время между поставками от поставщика составляло 8 дней; в 2014 году - 1 день. 

Для корректности анализа мы смоделировали итоги эксперимента с учетом условий, действующих в 2013 году. Результат, «очищенный» от изменения норматива времени между поставками получился другим: по двум основным филиалам склад в абсолютном выражении существенно не изменился, а оборачиваемость даже снизилась.

Что же получается, использование kanban не дало существенного улучшения показателей эффективности системы управления запасами?

Мы провели сравнительный анализ механизма формирования запасов системы kanban и системы, по которой работает Компания ТБМ сейчас.

  • Система kanban

Заказ Поставщику осуществляется, когда израсходовано (продано Клиенту) не менее, чем 1 целый kanban. То есть «двигателем» заказа в системе kanban является фактическое потребление (формула 1). При заказе Поставщику мы всегда сравниваем нормативный и фактический запас и пополняем запас до установленного норматива партиями кратно установленной величине kanban (формула 2).

Нормативный запас – Продажа n kanban = Фактический запас в системе

формула 1

Следовательно,

Нормативный запас - Фактический запас = Продажа n kanban (n Kanban заказ)

формула 2 

  • Действующая система ТБМ

Нормативный запас - Фактический запас = n Минимальных норм отгрузки (заказ)

формула 3

В основе нашей системы так же сравнение нормативного запаса и фактического.

Заказ Поставщику осуществляется, когда фактический запас становится ниже установленного норматива, то есть когда фактический запас израсходован. Кроме этого действует ограничение по установленной Поставщиком (или филиалом) минимальной норме отгрузки.

Формула 3 аналогична той, которая используется в системе kanban (формула 2) и так же, как в системе kanban «двигателем» заказа в действующей системе ТБМ является фактическое потребление. 

Расчет норматива, до которого пополняется запас в системе KANBAN:

Нормативный запас на складе филиала = среднедневные продажи*на период (время производства + время в пути + время между поставками + норма страхового запаса) 

Расчет норматива, до которого пополняется запас в системе ТБМ, проводится в соответствии с теми же параметрами выполнения заказа, что и в системе kanban, но только в качестве платформы используется прогнозирование спроса:

Нормативный запас в системе = Прогнозируемые продажи за период (время производства + время в пути+ время между поставками + норма страхового запаса) 

Подводим итог сравнительного анализа 

В обеих системах «двигатель» системы пополнения запасов - фактические продажи Клиентам. Нет продаж, нет и пополнения запаса.

Разница двух систем только в «платформе», на основе которой устанавливается нормативный запас: в системе kanban это статистика продаж, в системе ТБМ – прогнозируемые продажи.

В системе ТБМ изменением норматива мы управляем через прогнозы: меняем прогноз и норматив пересчитывается автоматически; в системе kanban, чтобы изменить норматив, необходимо будет менять не прогноз, а величину kanban или их количество, т.е. по сути выполнять то же прогнозирование, но используя другие инструменты.

При корректном прогнозе, платформы «норматива» в обеих системах будут мало чем отличаться друг от друга. То есть по механизму пополнения запаса система, используемая сейчас в Компании ТБМ, не имеет принципиальных отличий от системы kanban.

Что же касается вопроса: что эффективнее использовать при формировании платформы «норматива» прогнозы или продажи, то однозначный ответ здесь дать затруднительно.

Предположительно, kanban высвободит время, затрачиваемое на прогнозирование, т.к. расчет нормативного запаса осуществляется на основе среднедневных продаж и не предполагает проставление прогнозов.

Но в свою очередь, и в ТБМ существуют инструменты, позволяющие сократить время на прогнозирование:

1. Автоматическое прогнозирование для товаров с регулярным спросом.

Автоматические прогнозы пересчитывается ежемесячно, что делает систему достаточно гибкой. Если же пересчет сделать еженедельным, то гибкость системы вырастет.

2. Система «Управления складским остатком» (УСО) для товаров с нерегулярным спросом.

Формирование запаса по системе УСО происходит на основании неснижаемого остатка (нормативного запаса) до которого система пополняется каждый раз после продажи в размере минимальной нормы заказа («электронный kanban ТБМ»). 

Ориентироваться же на статистику продаж не всегда эффективно и во многом это определяется стабильностью спроса и частотой потребления.

Как говорилось выше, механизм пополнения запаса, используемый сейчас в Компании ТБМ не имеет принципиальных отличий от системы kanban. Майк Ротер в книге «Тойота Ката» пишет о разнице между видимой и невидимой целями kanban, она во многом соответствует разнице между ориентацией на внедрение (попыткой обратного проектирования) и на решение проблем: «Мы пытались реализовать видимую цель канбан без невидимых усилий по решению проблем, но друг без друга они не работают. Как бы тщательно вы не рассчитывали все детали системы вытягивания, при запуске система не будет функционировать, как планировалось. Это совершенно нормально, и мы ставим себе невыполнимую цель, если думаем, что можем этого избежать. На самом деле вся наша тщательная подготовка системы вытягивания, как и многих других методик Тойота, направлена на определение целевого состояния, к которому мы будем стремиться».

Сбои в системе вытягивания указывают нам над чем нужно работать. Каждый раз, запуская систему вытягивания с устраненными проблемами, она снова будет давать сбой, и мы снова будем устранять проблемы, этот цикл будет повторяться до тех пор, пока однажды не появится поток единичных изделий, и тогда система вытягивания не понадобится. 

На данном этапе kanban нам показывает на необходимость решения следующих проблем: 

  • Работать над улучшением качества продуктов.
  • Сокращать сроки поставки и размеры минимальных партий отгрузок.
  • Прорабатывать новые «быстрые» каналы поставок.
  • Изменять подход в работе с Поставщиками (организовывать совместные проекты по совершенствованию системы снабжения; применять систему рейтингования при выборе поставщиков). 

Большой эффект в оптимизации запасов мы можем получить, совершенствуя существующие условия снабжения. Это наглядно подтвердили и результаты проведенного эксперимента. 

Мы планируем и дальше использовать kanban в ТБМ, постепенно приближаясь к потоку единичных изделий. В настоящее время с этой целью организован совместный проект с одним из ведущих Поставщиков Компании. В рамках этого проекта мы планируем построить единую систему снабжения от производства Поставщика до Клиента ТБМ и тем самым, повысить эффективность использования запасов во всех звеньях цепи.

Мы хотели бы еще раз акцентировать внимание на том, что система формирования запасов, существующая сейчас в ТБМ, очень близка по методологии к системе kanban, и как положено, она указывает нам на проблемы, которые мы упорно не хотим замечать, пытаясь оправдать это тем, что «наш kanban» не такой, и в этом все дело. 

Безусловно, система формирования запасов ТБМ имеет свои недостатки, но мы предлагаем не действовать по принципу все сломать, а затем сделать все по-новому, а гармонично встраивать в нашу систему все лучшее, что получаем в результате собственных экспериментов и передового опыта других компаний. 

Руководитель группы по УТЗ МД Зозуля М.В.

Менеджер по управлению запасами МД Молоканов П.Е.

Маркетолог-аналитик МД Задойнова Н. А.

Руководитель ОРЛ УТЗ ДЛ УК Карнаухова С. Н.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях