Основные понятия и принципы "Теории ограничений" или ТОС-управленческого учета.
Каждая бизнес-структура создана не только для того, чтобы существовать, но и для того, чтобы реализовать некую главную цель. В процессе функционирования любой системы происходит взаимодействие различных элементов, что, в конечном итоге, влияет на достижение цели всей компании. Вывод из этих простых рассуждений состоит в том, что прежде чем улучшить результат деятельности компании, необходимо четко определить ее цель. Что же является конечной целью бизнеса?
Прежде чем улучшить результат деятельности компании, необходимо четко определить ее цель.
На самом деле существует бесчисленное число причин и целей, для чего существует то или иное предприятие. Иногда, размышляя о возможном доходе какого-нибудь модного салона или бутика, скажем, в центре Москвы и сравнивая с арендными платежами, которые они выплачивают, начинаешь думать, что их основная цель заключается в том, чтобы жена или подруга какого-нибудь богатого человека имели возможность иногда сходить на работу. Существуют организации, целью которых является благотворительность. А большинство предприятий медиа-бизнеса имеют целью повышение политического влияния своих учредителей. Но все же в большинстве случаев целью, вероятно, является увеличение богатства собственников. Ясно, что более конкретная цель состоит в том, чтобы увеличивать прибыль.
Но достаточно ли такого уточнения? Очевидно, нет. Прибыль надо соизмерить с суммой капитала, который вложен собственником в бизнес, т. е. рассматривать, как изменяется относительная прибыль, например, в виде показателя рентабельности капитала (ROE). Появляется еще одна цель - увеличить способность капитала работать. Иногда имеет смысл вообще избавиться от бизнес-единиц, которые хуже всего реализуют эту цель.
Наконец, замыкает эту основную триаду целей способность предприятия генерировать деньги. Дело в том, что наличие высокого значения прибыли еще не гарантирует менеджменту достаточных для работы денежных потоков. Часть прибыли может надолго "застревать" в товарно-материальных запасах и дебиторской задолженности.
Итак, возможно, собственник принимает решение, что главная цель предприятия - его способность генерировать деньги. Деньги являются конечной целью предприятия.
Что нужно обеспечить для выполнения этой цели?
Во-первых, следует увеличить способность продукта генерировать деньги, что достигается путем увеличения разности между ценой продукта и стоимостью сырья и материалов, услуг смежников. Во-вторых, необходимо минимизировать товарно-материальные запасы, которые являются "врагами" денег. В-третьих, необходима минимизация операционных издержек.
Приведенные рассуждения показывают, что в изначально простой посылке "надо выделить цель бизнеса", могут появиться далеко не очевидные целевые факторы.
Традиционный анализ безубыточности (как система поддержки принятия управленческих решений) испытывает существенные трудности с определением издержек по видам продукции. Поэтому ТОС - управленческий учет утверждает: давайте относить на готовый продукт только те издержки, в которых нет сомнения. Разность между ценой и полностью переменными издержками TVC (то, что мы заплатим поставщику сырья и материалов или смежникам) является количественной мерой того, насколько проданный продукт способен генерировать в конечном итоге деньги. Сразу же можно сделать вывод о том, что данная система анализа производства существенно проще. Это создает возможность быстрых экономических расчетов.
К основным понятиям ТОС относятся следующие показатели:
Все издержки предприятия делятся на две группы: полностью переменные и операционные.
ТОС-управленческий учет базируется на следующих допущениях:
Общая процедура ТОС - управления состоит в выполнении следующих шагов.
Процесс совершенствования деятельности компании должен быть непрерывным.
Шаг 1. Обнаружение ограничения системы или нахождение самого дефицитного ресурса предприятия.
"Ресурсом в ограничении" (CCR - от англ. Capacity Constraints Resource) может быть что угодно. Скажем, производительность станка или лимит на газ. Ясно, что надо избавляться от этого ограничения, но ТОС пытается его учитывать для выработки наилучшего управленческого решения.
Шаг 2. Идея этого шага проста. "Выжмем" из него максимальный эффект, с точки зрения достижения цели.
Это означает, что мы должны разделить показатель экономической производительности Т на величину ресурса и выяснить, какой продукт является наиболее перспективным. Этот принцип не имеет строгого доказательства, но как показывает практика, приводит к эффективным управленческим решениям.
Шаг 3. Практическим результатом этого шага является формирование товарного портфеля по критерию экономической производительности на единицу ограничения.
Шаг 4. Делается попытка устранения ограничения. Менеджмент должен найти способ "расшить узкое место".
Шаг 5. Как только устранены ограничения, необходимо вернуться к первому шагу, так как "узкое место" теперь сменило дислокацию.
В этом состоит принципиальная особенность Теории Ограничений. Процесс совершенствования деятельности компании должен быть непрерывным.
Заметим в завершение, что установление и формализация ограничений являются ключевым фактором теории ограничений. Обычно с большим успехом удается найти и формально описать ограничения внутри фирмы. Гораздо сложнее это сделать во внешнем рыночном пространстве. Здесь все зависит от искусства и опыта менеджмента компании.
Евгений Петров
