В группе СГК (Сибирская генерирующая компания) вошел в финальную стадию проект грейдинга, установившего новую систему оплаты труда. Ее ключевые принципы – внутренняя справедливость (равная плата за работу равной сложности и объема) и внешняя конкурентоспособность, то есть соответствие рынку труда. Результатом очередного этапа станет ежегодный пересмотр заработной платы каждого сотрудника компании с перспективой ее повышения.
Процесс грейдинга в СГК начался еще в 2010 году. К настоящему времени проектом охвачены Красноярский и Кузбасский филиалы, а также тепловые сети и станции, входящие в контур их работы. В будущем его планируется распространить на всю группу компаний. Суть проекта состоит в создании общей для всего персонала системы рангов, или грейдов, исходя из которых начисляется заработная плата. Приблизительным аналогом можно назвать тарифную квалификационную сетку, которую многие помнят по временам СССР. Однако она не отражает специфику работы конкретной компании и плохо подстраивается под изменение условий на рынке труда.
По итогам первого этапа проекта (он завершился в 2011 году) был определен вес и значение каждой должности для компании в целом. Оценка должностей проводилась по целому ряду критериев, таких как требуемый уровень квалификации и сложность выполняемой работы, степень ответственности и самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы. Этим занимались специальные оценочные комитеты, в состав которых вошли привлеченные эксперты, представители профсоюзных организаций, сотрудники компании, в том числе станций и теплосетей.
В результате все должности были объединены в 25 групп – грейдов. Для каждой должности определен свой минимальный и максимальный уровень зарплаты и премиальных выплат, соответствующий рыночным реалиям.
Следующим этапом проекта стало приведение оплаты труда в соответствие с утвержденными «вилками». На предприятиях группы СГК начался процесс дополнительного повышения зарплат вдобавок к ежегодной индексации, предусмотренной коллективными договорами.
В этом году компания пошла дальше, внедрив систему пересмотра заработной платы сотрудников на основе оценки персональной эффективности. «С августа 2013 года вступил в действие приказ, по которому наши сотрудники получают возможность влиять на свою зарплату, – рассказывает директор по персоналу СГК Кирилл Крутиков. – Для каждого работника вводится индивидуальная карточка, куда вносятся его цели и задачи на занимаемой должности. Каждые полгода на основе четкой методики дается оценка достижений работника – вначале им самим, а затем его непосредственным руководителем. Высокая результативность обязательно будет засчитана при пересмотре зарплат, обеспечив пусть небольшой, но все-таки прирост доходов. Так что по завершении проекта каждый сотрудник может быть уверен: он зарабатывает, как минимум, не меньше (а порой и больше), чем аналогичные специалисты в его регионе и в полном соответствии со своим вкладом в работу компании».
Заместитель генерального директора СГК Дмитрий Васин:
– Главное достоинство новой системы – ее прозрачность и универсальность. До внедрения грейдинга в разных подразделениях были по-разному сконфигурированы штатные расписания, уровни окладов, доплат и надбавок. Это приводило к тому, что за работу одинаковой сложности люди получали разные деньги, а повышение зарплат производилось точечно и зачастую на основе субъективных решений руководителей. Вполне закономерно, что сотрудники оценивали такое положение как несправедливое. Особенно учитывая, что на отдельных позициях уровень оплаты труда оказался ниже минимального порога установленной «вилки». Еще год назад мы начали ликвидировать эту несправедливость, подтягивая «отстающие» должности до уровня рынка. В основном это коснулось специалистов производственных подразделений в регионах и высококвалифицированного персонала станций. В августе прошлого и нынешнего года им были повышены зарплаты. Всего на дополнительное увеличение заработной платы по предприятиям контура проекта компания направила около 70 млн. рублей в 2012-м и около 40 млн. рублей в 2013 году (не считая индексации заработных плат в соответствии с условиями коллективных договоров).
Конечно, диспропорция зарплат в целом еще не ликвидирована. Жесткие тарифные ограничения не позволяют компании единовременно изыскать такие средства на увеличение фонда оплаты труда, одним рывком решив проблемы, которые копились годами. Но главное, что процесс уже идет и в ближайшие годы он обязательно охватит все недооцененные должности.
Итак, появилась возможность влиять на свою зарплату. Как это сделать? С должным вниманием отнестись к составлению и заполнению «Индивидуальной карточки». Именно на основе этого документа будет приниматься решение при пересмотре зарплат. В нем отражены основные цели и задачи сотрудника на ближайший год (составляются им самим и его непосредственным руководителем), а по истечении периода дается оценка профессиональной и личной эффективности по пятибалльной шкале. В остальном принципы очень просты. Больше баллов – выше процент повышения. Чем быстрее и качественнее вы выполняете свою работу, тем выше ваш балл профессиональной эффективности. Дополнительные баллы начисляются и за индивидуальное развитие.
Наталья Соколова
