Валентина Цветкова

К единому знаменателю: Реформа системы оплаты труда в «РКС-Холдинг»

В РКС завершается реформа системы оплаты труда. Ее конечная цель - создание единых и понятных для всех правил начисления зарплаты, которые позволят самым энергичным и эффективным сотрудникам зарабатывать больше. Об этом нам рассказала Валентина Цветкова, начальник управления оплаты труда и бюджетирования ООО «РКС-Холдинг».

01 июля 2016

— Валентина Павловна, почему в компании решили изменить существующую систему оплаты труда? С чем связаны изменения?

— В компании идут активные преобразования, которые должны были изменить и систему оплаты труда. Во-первых, с самого начала работы в наших дочерних компаниях действовали разные принципы оплаты труда. Зарплата состояла из множества составляющих, одинаковых по сути, но различных по форме. Во-вторых, нам необходимо было сделать единую конфигурацию по расчету заработной платы на платформе 1С ЗУП (внедрение этой системы начнется в следующем году). И наконец, в нашей компании реализуется проект перевода бухгалтерских функций на аутсорсинг, а для этого тоже нужна была единая, понятная система.

— Какова будет польза от нововведений?

— Прежде всего это даст сокращение издержек и упростит работу, причем не только по расчету заработной платы, но и по ведению кадрового делопроизводства.

— Как формировалась новая система?

— Это была довольно творческая работа. Сначала мы собрали проектную группу (в нее вошли работники управляющей компании и работники наших дочерних обществ) и проанализировали действующую систему. После этого прописали методологию, как будем рассчитывать заработную плату, при этом мы решили полностью пересмотреть систему премирования. На следующем этапе мы будем приводить в порядок наименования наших должностей и профессий, сделаем своего рода «табель о рангах».

Простой пример: у нас вредное производство, но для того чтобы получить пенсию раньше срока в трудовой книжке должна быть прописана профессия по строго определенным правилам. Данная работа включена в следующий проект «Разработка и внедрение единой конфигурации 1С «Зарплата и управление персоналом».

— Какие еще есть отличия новой системы от старой?

— Старая система была очень сложной, совершенно непонятной сотрудникам, которые получают зарплату, и неудобной работникам, которые ее рассчитывают. Например, в структуре заработной платы была очень большая доля премирования, она различалась в зависимости от категорий работников, профессий и должностей — разброс значений был огромным, от 5 до 100%.

Зарплата рассчитывалась исходя из тарифной ставки либо должностного оклада (сейчас он тоже остался, только его размер изменился) и различных видов доплат — за вредные условия труда, за сложность, за интенсивность и т. д. Эти доплаты во всех регионах были разными. Премии также были разными и могли начисляться на различные виды доплат, причем в каждой компании действовали свои принципы.

В новой системе остались тарифные ставки и должностные оклады, а премии мы упорядочили, оставив лишь пять категорий — 5, 10, 15, 20 и 25%. Это очень упростило расчеты, а сотрудникам стало понятнее, сколько денег и за что они получают.

Мы прописали единые правила, которые действуют везде одинаково, и любой работник может взять наши локальные нормативные акты, в которых регламентируется вся заработная плата, и по- считать, сколько он может и должен получить.

— Из чего сейчас состоит зарплата сотрудников РКС?

— Есть несколько составляющих: постоянная часть, то есть должностной оклад, блок доплат в зависимости от условий труда и от самой работы, которую выполняет сотрудник, и премия. При этом важно подчеркнуть, что по результатам перехода на новую единую систему оплаты труда увеличилась постоянная часть заработной платы (должностной оклад, тарифная ставка).

Хотела бы отметить еще одно нововведение, эффективность которого линейные руководители уже начали ощущать в своей работе. Я говорю о новом инструменте поощрения отличившихся работников.

Как правило, начислить какую-то непредусмотренную премию сложно — нужно писать служебную записку и согласовывать у нескольких руководителей. А в рамках ежемесячного премирования мы дали возможность поощрять тех, кто отличился, без оформления кипы документов. В свою очередь и сотрудники стали постепенно понимать, как это работает и на что они могут рассчитывать в случае достижения хороших результатов.

При разработке показателей премирования был заложен универсальный принцип: за выполнение какой работы отвечает подразделение, такие показатели и будут установлены. Не всем работникам это понравилось, так как сейчас результаты работы подразделения напрямую влияют на уровень дохода работника. С другой стороны, это один из мотивирующих факторов, нацеленных на достижение результатов.

Мы давно пытаемся донести до работников принцип, что премия должна быть заработана, она не может быть гарантирована, и, кажется, это стало получаться.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях