Первоочередная цель любой работы – деньги. Можно долго перечислять блага, которые дает труд, но в итоге все вернется к тому, что ежедневно мы идем с утра на работу, чтобы получить возможность обеспечить себя и свою семью. Это все очевидно, как дважды два, но мало кто задумывается, из чего складывается заработная плата.
Благодарим отдел информационной политики и связей с общественностью АО "Карачевский завод "Электродеталь" за предоставление данного материала.
Квитки в конце месяца – не «спасибо» за труд, а отдача за конкретный вклад сотрудника в общий результат работы завода. Результат завода – это выручка и прибыль, увеличить которую возможно, если снижать издержки и в том числе наращивать производительность труда. Это не значит, что все должны начать больше работать, полезнее, если сотрудники, каждый на своем месте станут эффективнее. Рационально будут использовать ресурсы, перестанут игнорировать бережливое производство и задвигать проблемы в долгий ящик, начнут решать вопросы по дальнейшему снижению затрат, обеспечению качества выпускаемой продукции и снижению трудоемкости ее производства. Именно тогда производительность труда начнет свой рост, чем уже год завод похвастаться не может. А не растущая производительность труда – это нерастущая зарплата. Все просто – деньги на рост заработной платы не могут браться из ниоткуда. Тем ни менее не смотря на скромные показатели роста производительности труда (129% к 2013 г), зарплата сотрудников росла и в прошлом году и составила 150% к 2013 г). Повышение средней заработной платы темпами, значительно превосходящими рост производительности труда, до бесконечности происходить не может. Казалось бы, руководство материально сотрудников мотивирует и даже слишком, а результата нет. Это означает, что система оплаты труда требует серьезных изменений. Каких и почему рассказывает Денис Анатольевич Булавкин. Несколько месяцев он курировал разработку новых условий оплаты труда.
- Денис Анатольевич, в чем преимущество новой системы?
- Основные задачи, которые должна решать эффективная система оплаты труда это обеспечение условий для Привлечения, Удержания и Мотивации сотрудников к достижению целей и задач предприятия. Кроме этого, система должна быть:
Именно эти требования были заложены при построении новых условий оплаты труда, которые сейчас походят апробацию в цехе №505.
Кроме этого необходимо отметить, что Система разрабатывалась в тесном контакте с руководством предприятия и начальниками структурных подразделений, которые выступали в роли заказчиков тех или иных инструментов мотивации. Например, начальник цеха и другие руководители цеха лично разрабатывали показатели премирования для своего подразделения, определяли ценность той или иной категории работников, а также разработали новую, оптимизированную, а значит более эффективную организационную структуру цеха.
В новой системе все уровни тарифной части заработной платы (оклады) по любой должности и в любом подразделении представлены в одной Матрице (на сегодняшний день прописаны в двенадцати сетках и охватывают только категорию рабочих).
Уровни определены в зависимости от необходимой квалификации, уровня управления, приоритетности решаемых должностью или подразделением задач, их вкладом в финансовый результат предприятия, а также с учетом стоимости данной конкретной должности на рынке труда региона присутствия.
Стоит отметить, что новая система оплаты труда – она живая, гибкая и в будущем отнесение подразделения или должности к тому или иному уровню может быть изменено в зависимости от достигнутых результатов и приоритетности решаемых задач.
Привлекать и удерживать сотрудников – эти задачи в новой системе решаются за счет обеспечения уровня гарантированной части заработной платы наименее квалифицированного работника предприятия в размере не менее чем 1,1 прожиточного минимума по Брянской области, а также за счет возможности мониторинга уровня заработной платы различных категорий работников Электродетали, сравнение их с другими предприятиями и принятия, при необходимости, корректирующих мер. Необходимо отметить, что отрыв в 10% это только начало, все , в т.ч. и Руководство заинтересованно в росте благосостояния работников. Дело за малым – обосновать рост заработной платы не меньшим ростом общей эффективности предприятия в целом и в частности опережающим ростом производительности труда. Таков закон бизнеса.
- Еще один способ увеличить зарплату – это получить месячную премию. Есть ли в премировании изменения?
- Мотивировать сотрудников к достижению целей компании это, пожалуй, наиболее сложная часть системы оплаты труда. В новой системе чётко регламентировано соотношение постоянной и переменной части заработной платы, причём, с ростом общего совокупного дохода растёт доля переменной части. Пример: у уборщицы гарантированная доля заработной платы будет составлять не менее 75%, а у начальника отдела всего – 50-60%.
Главным звеном любого премирования являются показатели и условия премирования. То есть те показатели, за выполнение (или невыполнение) которых начисляется (или не начисляется) премия. Сейчас премия полностью зависит от выполнения коллективных показателей, влияние каждого из нас на которые чрезвычайно мало. В новой системе упор сделан на индивидуальные показатели, т.е. те показатели, устанавливаемые конкретному работнику, бригаде, участку. В данном случае связь трудового вклада отдельно взятого работника и размера его вознаграждения значительно более сильная и однозначная. Но одновременно с установлением индивидуальных показателей мы ни в коем случае не забыли, что только слаженная работа всего коллектива цеха и предприятия позволит нам эффективно развиваться. Поэтому командные показатели остались в качестве условий, при невыполнении которых заработанная премия снижается, но не превращается в ноль.
Определены требования к показателям и условиям премирования – на основании достижения и выполнения которых начисляется премия. В настоящее время, показатели и условия премирования, отвечающие данным требованиям, разработаны только для цеха №505. Ещё раз хочу акцентировать внимание работников на гибкость системы оплаты в целом и, в особенности, на показателях и условиях премирования, которые могут и должны изменяться в зависимости от приоритетности решаемых задач. Если сейчас основные наши задачи – повысить производительность труда и обеспечить качество продукции на высоком уровне то и показатели премирования, их вес и размер премии должны быть сфокусированы на решение именно этих вопросов. Решим эти проблемы, частично или полностью переориентируем премирование на достижение других задач, например сокращение незавершенного производства. В этой работе – установление показателей премирования – наиглавнейшую роль должен играть руководитель подразделения, т.к. именно ему мы предоставляем этот инструмент для мотивации персонала к достижению целей и задач, которые поставлены перед ним и его подразделением Руководством предприятия.
- Денис Анатольевич, приведите, пожалуйста, на примере работника из инструментального цеха, что было с его зарплатой и что теперь стало.
- В среднем, оклады по 505-мцу цеху выросли на 30%. Пока. В перспективе дальнейший рост, связанный с тем, что деятельность цеха отнесена к разряду приоритетной. Также мы вновь ввели надбавку стимулирующего характера, которая автоматически устанавливается всем работникам: за соблюдение трудовой и технологической дисциплины, локальных нормативных актов предприятия, следование культуре производства. Данная надбавка устанавливается дополнительно к окладу всем – фактически за то, что мы и так должны выполнять в рамках своих трудовых обязанностей и за голый оклад. Но это инструмент воздействия на работника – если он допускает нарушения, то эту надбавку, в отличие от оклада, можно частично или полностью снять. Если же человек соблюдает все обозначенные данной надбавкой дисциплины и правила, он получает её, даже в тот месяц, когда не заработал премию. Это дисциплинарная надбавка, она заставляет человека соблюдать правила внутреннего трудового распорядка – у человека включается внутренний «личный полицейский», который не позволяет ему допускать нарушения. Что происходит сейчас? Если работник не выполнил показатели, не заработал премию за месяц, но при этом ещё и приходил на работу с опозданием, уходил раньше времени, нарушал правила распорядка и технологическую дисциплину, то повлиять на него нет никакой возможности. Премии за месяц лишить нельзя, потому что её у человека и так нет, а от его оклада нельзя снять ни копейки – по закону. В то же время коллега нарушителя так же не заработал премию, но ничего не нарушал – а получать они будут одинаково. Поэтому начальнику подразделения мы даём дисциплинарный инструмент для своего коллектива. Это в своем роде «Кнут».
В противовес мы дали начальникам структурных подразделений поощрительный инструмент «Пряник», причем его размеры и варианты значительно шире: регулярные премии – за выполнение показателей и условий, за достижение индивидуальных целей, разовые премии - оперативный фонд руководителя подразделения, премии за рационализаторскую деятельность, за выполнения особоважных и особосрочных заданий, набор стимулирующих надбавок, позволяющих выделить в рамках одной должности и одного оклада более эффективного и ценного работника.
- Должен ли начальник давать обоснование премирования из личного фонда? Как избежать так называемой «раздачи слонов»?
- Мы создали защиту от уравниловки, когда начальник раздаёт «всем сестрам по серьгам», защиту от когорты «любимчиков», которым добрый начальник захочет выписать эту премию «по дружбе». Это приказы по подразделению: премирование оформляется приказом, с которым знакомятся все сотрудники подразделения. В таком приказе начальник должен чётко прописать, кто и за какие конкретные заслуги премирован, никаких размытых формулировок тут не допускается. Это оперативная премия для решения разовых, актуальных для подразделения и/или предприятия задач, а не личных желаний руководителя. Начальник согласовывает это премирование со своим вышестоящим руководителем. К примеру, начальник инструментального цеха будет согласовывать с главным инженером, а начальники производственных цехов, когда перейдут на эту систему – с заместителем генерального директора по производству. В новой системе есть много полезных инструментов и одну и ту же задачу можно будет решить по разному, выбрав наиболее подходящий инструмент, а открытость и прозрачность системы делает ее защищищенной от нецелевого использования средств.
Прежде, чем говорить о профнадбавках, я хочу сказать о той ситуации, которую мы имеем сегодня и которую нужно исправлять в обязательном порядке. Это так называемый «именной оклад» - оклад, отражающий не ценность должности в структуре компании, как должно быть, а ценность конкретного человека. В итоге, есть два работника, с одинаковыми профессиями и разрядами, работающие на одном участке, но имеющие совершенно разный оклад. Этого быть не должно – никаких привязок оклада к личности, т.к. люди могут изменять свое поведение и результативность, а оклад изменить в меньшую сторону очень проблематично, потребует не менее двух месяцев и, зачастую, будет связано с процедурой сокращения численности / штата. Оклад – это величина, отражающая ценность должности (профессии) в структуре компании, без привязки к личным данным работника. Это оценка должности в структуре компании.
Но выделять в рамках одной должности более эффективных сотрудников, безусловно, надо. Именно для решение этой задачи и предназначена надбавка за профессиональное мастерство. Вот она уже и привязана к конкретному работнику – личности. Размер надбавки определяется по результатам оценки по критериям, разработанным для каждой категории работников и устанавливается индивидуально для каждого работника. Критерии оценки руководителей существенно отличаются от критериев оценки специалистов и рабочих, но одновременно имеют и общие показатели, например такие как «Участие в рационализаторской деятельности». Планируется, что систему оценки персонала разработает отдел по управлению персоналом. Необходимо отметить, что надбавка за профмастерство носит условно-постоянный характер: если ты получил надбавку, то это не значит, что ты теперь будешь получать её всегда. Плановая оценка для подтверждения право на эту надбавку – через год. Но руководство может инициировать и внеплановую оценку, по результатам которой, частично или полностью снять данную надбавку – если, к примеру, человек расслабился и стал работать кое-как, причем, в отличие от снижения оклада, процедура осуществляется значительно более проще и оперативнее.
- Ожидаете ли скорый эффект по производительности труда в этом цехе в связи с новой системой оплаты труда?
- Чудес не бывает, и сегодняшнюю увеличенную зарплату можно считать авансом от руководства для этого цеха. При внедрении новой системы и повышении зарплаты получить мгновенный экономический эффект нельзя. Необходимо время, для того, чтобы руководители научились грамотно применять инструменты мотивации, а рабочие и специалисты прочувствовали взаимосвязь своих усилий и размера вознаграждения за них.
А вот эффект от новой организационной структуры, не просто должен а наступит значительно раньше, в этом я уверен, к тому же там есть и направления по дальнейшему совершенствованию. Уже сейчас вместо 12-ти сделано 3 участка - созданы центры ответственности. Зачем нужно такое укрупнение? 12 участков свои небольшие задачи выполняют, а в общем ничего не получается – нет центра ответственности за конечный результат. Существенно изменили организационную структуру, ввели новые должности и упразднили некоторые старые, повысили норму управляемости для руководителей. Кроме того, один из главных факторов, на основе которого проводится дифференциация уровня оплаты – квалификация – был не указан. Большинство инженерно-технических работников принималось на работу без указания их квалификационной категории. Но ведь от этого зависит окладная часть. В новых структуре и штатном расписании всё это исправлено: должность и точное указание квалификации, то же – по рабочим.
О том, что нам удалось сделать новую организационную структуру и новую систему оплаты труда, как минимум понятными и логичными, говорит и тот факт, что все работники инструментального цеха после проведенных встреч и разъяснений выразили свое желание досрочно перейти на новые условия работы. Таким образом уже с 01.03.2017 г новая организационная структура и новые условия оплаты труда вступят в действие.
- Очень часто материальную мотивацию сотрудников называют временным инструментом. Насколько справедливо это мнение?
- Если бы мы не вводили новую систему, а банально её разово повысили, то эффекта бы точно ждать было неоткуда. Повышение заработной платы – это действительно инструмент временной мотивации. Это выполнение всего двух задач: привлекать и удерживать. Но это не стимулирует к росту. А новая система, в которой есть понятные и чётко регламентированные «кнуты и пряники», заставляет человека добиваться большего, индивидуально зарабатывать надбавки к окладам. Это мотивация, это и есть решение трёх задач: привлекать, удерживать, мотивировать. Чётко регламентированная переменная часть зарплаты мотивирует людей на достижение результата, и это не временный, а постоянный инструмент воздействия.
Те же деньги, такие же суммы, но в понятной системе: за что.
В заключении хотелось бы обратиться к руководителям предприятия и структурных подразделений - Система оплаты труда создаётся для Вас – как набор инструментов, позволяющих Вам направлять персонал для решения задач, которые ставит перед Вами Генеральный директор и ко всем работникам предприятия – Коллеги, Вы должны понимать что Ваша зарплата (не оклад, а именно полностью вся зарплата!) не ограничена сверху ничем. Подчинённый всегда будет иметь оклад меньше, чем его руководитель, но вот зарплату он может иметь в разы превосходящую зарплату его руководителя – с помощью собственного усердия, зарабатывании всех стимулирующих надбавок, разработки рацпредложений с большим экономическим эффектом.
Кроме этого, необходимо помнить, что мы Команда и только совместными усилиями сможем сделать наше предприятия АО “Карачевский завод Электродеталь” лидером на мировом рынке производства электрических соединителей, обеспечив тем самым благосостояние наших семей.
