Зульфира Хандога

Зульфира Хандога: «Как мы строили систему обучения и наставничества TWI в АО «СТЕКЛОНиТ»

О том, как TWI не только помогла повысить производительность труда и качество продукции, но и существенно изменила производственную культуру, рассказывает Зульфира Хандога – руководитель службы персонала АО «СТЕКЛОНиТ».

Статья публикуется в рамках Конкурса проектов «Производительность труда: лучший опыт российских предприятий»

В прошедшем году АО «СТЕКЛОНиТ» в числе 10 предприятий Республики Башкортостан стало участником региональной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости», рассчитанной на 2018 – 2025 годы. 

АО «СТЕКЛОНиТ» – крупнейший в России производитель и поставщик продукции на основе стекловолокна для многих отраслей промышленности. Компания уникальна как в смысле продукции (геосинтетические материалы), так и в кадровом вопросе: линейных руководителей и рабочих для отрасли не готовит ни одно учебное заведение, следовательно, на рынке труда их попросту нет. И если не создать эффективную внутрикорпоративную систему подготовки, потерь не избежать.

Именно поэтому в качестве основного инструмента повышения производительности труда и устойчивости компании на рынке и одним из пяти модулей общего курса была выбрана методика TWI (Training Within Industry) ­– обучение в промышленности.

О том, как TWI не только помогла повысить производительность труда и качество продукции, но и существенно изменила производственную культуру, рассказывает Зульфира Хандога – руководитель службы персонала АО «СТЕКЛОНиТ». 

Как не зависеть от рынка труда

Обучение АО «СТЕКЛОНиТ» проводилось за счет субсидий из федерального и республиканского бюджетов совместно с Государственным автономным образовательным учреждением дополнительного профессионального образования Республики Башкортостан «Учебный центр государственной службы занятости населения». 

Участие в госпрограмме в качестве пилота налагает на предприятие особую ответственность. Но опыт нашего предприятия был признан успешным, заслуживающим тиражирования и масштабирования в рамках Республики Башкортостан и России в целом. Но… обо всем по порядку.

Наша компания по-своему уникальна – в плане выпускаемой продукции и технологии. И в стране нет таких учебных центров, которые могут быстро и качественно готовить персонал для нашего производства. Система ПТУ не действует. Найти на рынке квалифицированного сотрудника очень сложно, иногда практически невозможно. И период ввода в профессию в АО «СТЕКЛОНиТ» достаточно долгий.

Для предприятия критически важно сделать так, чтобы сотрудники были вовлечены и долго работали на предприятии, поэтому у нас путь один – создавать собственную школу повышения квалификаций и наставничества. Конечно, на нашем предприятии она изначально была: дневники обучения, планы, но не было стройной системы, мы не обучали тех, кто обучает.

Из-за длительного и несистемного обучения работник не мог сразу приступить к работе на оборудовании и достигать нужных показателей. А начальник цеха № 1 Н. Иванова на итоговой конференции по проекту TWI, вспоминая свои первые шаги на заводе много лет назад, рассказала, что через неделю обучения в голове у нее была такая «информационная каша», что хотелось уволиться.

Ситуация кардинально изменилась с внедрением TWI. Работая по новым принципам, нашим сотрудникам удается решать все более сложные задачи. 

Методика TWI (Training Within Industry) ­– комплексная программа производственного обучения на рабочем месте, позволяющая повышать производительность труда на 25 % в год, искоренять брак, повышать эффективность работы оборудования, минимизировать сроки ввода в профессию. Именно она зачастую является недостающим звеном в системе менеджмента и бережливого производства, которое делает всю производственную цепочку крепкой и надежной, позволяет быстро и качественно готовить высококвалифицированный персонал, предотвращать потерю уникальных навыков и обеспечить кадровую безопасность, независимость от дефицита рабочей силы на рынке труда. 

Этапы программы TWI

Большую часть обучения по курсу TWI составляла стандартизация рабочих процессов и инструктажи на рабочих местах.

За 6 месяцев, с июня по ноябрь 2018 г., в ходе проекта TWI мы поэтапно обучили 50 руководителей и 90 рабочих, сначала наставников, наставники начали обучение рабочих, потом был сформировали институт тренеров.

Был проведен анализ уровней квалификации сотрудников предприятия, разработан план повышения квалификаций. Начали и частично завершили разработку стандартов предприятия в области профессионального обучения и успешно провели апробацию разработанных стандартов.

Для предотвращения проблем в работе оборудования в цехах визуализировали инструментарий, что упростило и ускорило работу, а также помогло сократить время простоев.

В результате в рамках федеральной приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости» на АО «СТЕКЛОНиТ» был запущен и частично реализован проект по постановке системы управления квалификациями и наставничества.

Надо честно признать, в начале проекта у некоторых сотрудников и даже руководителей было недоверие, мол проведем формально обучение, освоим субсидии… Но в итоге все – от топ-менеджеров до рабочих получили важные знания и начали с воодушевлением применять их на практике.

Видя это, генеральный директор Талгат Фаткуллин высоко оценил ход проекта и заявил, что, когда система наставничества заработает на полную мощность – проблем на предприятии будет намного меньше. Он отметил также, что многое в таких проектах зависит от опыта и мастерства эксперта. 

О воодушевлении и роли эксперта

АО «СТЕКЛОНиТ» правильно выбрало провайдера по формированию системы обучения и наставничества TWI  - за несколько сессий тренеру удалось не просто обучить руководителей и сотрудников, но и построить работающую систему обучения персонала, стандартизировать процесс повышения квалификаций. Важно, что эксперт сумел преодолеть возникающее иногда сопротивление и вдохновить нашу команду на развитие наставничества в новом формате.

Раньше сотрудники под разными предлогами старались избежать обучения. Сейчас, когда мы начали внедрять TWI, все происходит с точностью до наоборот. Обучение многими воспринимается как подарок. Сотрудники бурно обсуждают проблемы, дают свои предложения, и мы их успешно реализуем. Заинтересованность выросла, люди приходят учиться в выходные, из отпусков, повысилась мотивация, многие участники проекта повысили квалификацию и разряд, стали больше зарабатывать.

Плюсы программы TWI, по нашему мнению, в большом количестве практики. И материал составлен таким образом, что воспринимается легко, с интересом и ученикам невозможно остаться равнодушными. Не зря практически все участники проекта попросили продолжить обучение.

А те, кто не участвовал, глядя на успехи коллег, подходят и просят включить их в проект TWI. Линейные руководители подчеркивают, что обучение положительно повлияло на качество, вовлеченность, производительность труда. И считают, что их вклад в разработку программ подготовки персонала, улучшенных стандартов и в развитие нашего предприятия в целом оценят и следующие поколения, которым работать будет намного проще. 

Показать, рассказать, проконтролировать, закрепить

Четырехшаговый метод обучения, который лежит в основе TWI, помогает очень доходчиво донести информацию до любого и добиться правильного выполнения задания.

Линейные руководители вспоминали, какая «каша» в голове была у них при первых шагах на заводе от обилия новой информации. Сейчас все по-другому. Недавно разговаривали с сотрудницей, которая еще полгода назад хотела увольняться – не справлялась с заданиями, наставник обучал по старинке.

На основе 4-шагового метода обучения вместе с бригадиром-наставником они выявили недостатки, стали поэтапно, маленькими шажками обучаться. Сейчас девушка успешно работает и выполняет планы.

Программа TWI позволила подготовить инструкторов из числа опытных работников для дальнейшего обучения персонала.

Вначале приёмы отрабатывались инструкторами друг на друге, потом на рабочих операциях. Учить новичков начали поэтапно – общаться стало легче. В некоторых операциях исключили действия, не добавляющие ценности, оставили только необходимое. В период обучения сначала было сложно общаться друг с другом. Потом стали легко высказывать своё мнение, доносить идеи.

Если раньше многие операции выполнялись сотрудниками автоматически, а теперь – осознанно. 

Бережливое производство и TWI

Трансформация нашего предприятия началась с знакомства с производственной системы Росатома, после которого за полгода на «СТЕКЛОНиТе» был реализован первый производственный поток и получены неплохие результаты. Но после того, как проект закончился, мы стали задумываться – как двигаться дальше?

И мы увязали систему обучения на рабочем месте с бережливым производством. В итоге методы и инструменты программы TWI позволили нам увидеть и сократить многие потери в производственных процессах и научиться более эффективно их устранять.

Важно, что мы смогли более полно задействовать потенциал линейного персонала, вовлечь рабочих в процесс непрерывного совершенствования. А с этим ресурсом можно добиваться гораздо лучших результатов.

И теперь обучение по системе TWI для нас является важнейшей составляющей программы развития производственной системы, необходимым условием при приёме на работу новых сотрудников, при запуске нового оборудования, при совершенствовании технологии и когда требуется снизить влияние человеческого фактора на качество.

Улучшение производственных показателей

Внедрение TWI не могло не отразиться на производственных показателях. Так, в цехе № 1 совместными усилиями начальника, мастеров, технологов и рабочих удалось «побороть» сложную ткань, которую запускали в производство целый год. После запуска нового изделия и выхода на плановую производительность столкнулись с проблемой качества. Опытные рабочие допускали такую ошибку, как неправильное закладывание.

Технологи, мастера и сотрудники стали писать стандарты, выделили в них ключевые моменты, причины брака. Например, если закладку ленты делать на 2 мм ниже, это приведёт к большим последствиям. В итоге с помощью всех этих мероприятий с 20 % брака удалось выйти на 0,2%».

При работе с другим видом ткани был пройден тот же путь: выявление причин пересортицы, стандартизация, обучение, инструктажи. В итоге совместная работа начальников, технологов и сотрудников смежных цехов позволила снизить уровень брака с 20 до 1,2 %. И это, по мнению руководства цеха, не предел.

Нелегко давался и запуск нового ассортимента Т10, в технологии которого много нюансов. Благодаря 4-шаговому методу обучения TWI удалось существенно уменьшить долю брака, обучив операторов контролировать показатель «Периметр намотанных лент». Теперь если он по разным обстоятельствам приближается к 5 мм при допустимых 10, операторы, благодаря методам выявления проблем, стандартизации и инструктажам, принимают меры, чтобы не было превышения нормы. В итоге сейчас при любых ситуациях у нас периметр составляет от 1 до 3 мм. И на всем ассортименте этот показатель соответствует 1 сорту.

Вскоре производственные руководители поняли, что TWI – отличный инструментарий для быстрого запуска оборудования. Так, в цехе № 1 всего за 4 дня с помощью стандартизации и обучения удалось запустить и вывести на плановую производительность новый станок из Германии. Раньше на это потребовалось бы гораздо больше времени. И это не единственный пример ускорения запуска оборудования с помощью обучения на производстве.

Так, новая узловязальная машина простояла в одном из цехов год, запустить не могли. Но после того, как применили навыки TWI, начали все этапы от начала до конца процесса снимать на видео, затем технологи вместе с сотрудниками по этим материалам написали стандарты, выделили ключевые моменты, обучили персонал. В итоге оборудование было в короткий срок запущено и вышло на плановую производительность. При этом было выявлено, что самым важным этапом является подготовка основы, что существенно влияет на качество и время подвязки.

И если раньше вручную опытные сотрудницы подвязывали основу от 8 до 10 часов, то при правильной подготовке основы по стандарту, задание время подвязки сократилось до 4 часов.

Теперь линейные руководители знают, как сделать удобнее, сподручнее, как описать процессы в стандартах и как обучить по ним сотрудников для более производительной и качественной работы. 

Как правильно писать стандарты

После освоения теории большинству из нас казалось, что каждый владеющий технологическим процессом сможет легко написать стандарты. Попробовали. Но, когда начали проводить обучение по этим стандартам новым сотрудникам, те не понимали, что им хотят донести.

После этого с экспертом шел подробный разбор прямо на рабочих местах: как правильно выделять основные этапы, ключевые моменты, причины несоответствий.

Стало очевидно, что стандарты нужно писать после того, как выявлены самые проблемные участки. А также то, что нельзя писать стандарт на весь технологический процесс. Нужно делить его на маленькие этапы. И когда наставники стали доносить информацию маленькими частями, сразу стали получать хорошие показатели. 

Тиражировать лучший опыт

 На конференции, которая прошла на АО «СТЕКЛОНиТ» в декабре 2018 г. о программе TWI рассказывали многие мои коллеги предприятия – от генерального директора до бригадира.

Руководитель регионального центра компетенций в сфере производительности труда Д. В. Попов отметил, что результаты предприятия существенно отличаются от других компаний, участвующих в целевой программе, в позитивную сторону. Он отметил, что сыграл свою роль системный подход к подбору обучения – не просто «есть деньги – надо освоить», а правильный подбор программы на основе точного выявления компетенций, которые требуется развить.

В нашем случае обучение TWI действительно стало ключевым моментом, который объединил все обучение, и недостающим звеном в системе бережливого производства.

 В результате присутствующие на встрече руководители Правительства Республики и администрации г. Уфы высказали инициативу поддержать лучший опыт пилотных предприятий и тиражировать их успехи в Башкортостане и в масштабах всей России для реализации приоритетной программы.

Думаю, в ситуации, когда на рынке труда и в колледжах нет готовых специалистов, выживание и конкурентоспособность предприятий определяются их внутренней способностью самостоятельно готовить новых сотрудников к качественной, производительной и безопасной работе.

Надеюсь, TWI поможет и другим компаниям, в том числе и в России, не зависеть от рынка труда, быстро вводить сотрудников в профессию, обеспечивать вовлеченность и стремление к совершенствованию. 

Статья подготовлена с использованием выступлений руководителей и сотрудников АО «СТЕКЛОНиТ» на конференции «Обучение по методике TWI – взгляд изнутри» которая прошла на предприятии 7 декабря 2018 г. 

Ваше предприятие работает над повышением производительности труда? Участвует в приоритетной программе «Повышение производительности труда и поддержка занятости»? Внедряет бережливое производство? У вас есть интересные проекты и вы хотели бы рассказать о своем опыте? Приглашаем ваше предприятие принять участие в ежегодном Конкурсе проектов «Производительность труда: лучший опыт российских предприятий»! Участие в Конкурсе на бесплатной основе. 

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях