Как удержать на предприятии ценные кадры и постоянно развивать их навыки и умения? Рассказывает ведущий специалист ОТиЗ ОАО «Хлебпром» Татьяна Паскал.
Текст: Татьяна Паскал, Ведущий специалист ОТиЗ ОАО «Хлебпром»
Был обычный рабочий день, через неделю у руководителя была назначена презентация нового проекта, подготовка к которому велась согласно плану, все сотрудники отдела были на местах, наконец-то закончился злополучный период простуд.
После обеда в кабинет руководителя зашел один из сотрудников отдела, на которого руководитель всегда мог положиться. По поведению сотрудника было понятно, что он чем-то взволнован. Как оказалось, причина его волнения заключалась в заявлении на увольнение, которое он положил на стол руководителя. Вполне знакомо многим.
«А в чем причина?», - спросил руководитель.
«Мне предложили другую работу, где я, полагаю, смогу раскрыть весь свой потенциал», - просто ответил сотрудник.
Вот это да! Для руководителя это было неожиданно, неприятно и несвоевременно.
На самом деле все было очень даже банально. Руководитель крайне редко занимался вопросами развития своих сотрудников, был невнимателен к их мотиваторам и потребностям, то ли по незнанию, то ли по причине нехватки времени, то ли не считал это важным и нужным. А оказывается это необходимо делать на регулярной основе!
В 2014 году на двух производственных площадках ОАО «Хлебпром» стартовал проект по ротации персонала на производстве, целями которого как раз является удержание сотрудников, развитие их потенциала, обеспечение универсальности и взаимозаменяемости. Участниками стали линейные руководители производства – мастера цехов.
В компании 4 производственные площадки (в г. Челябинске, в г. Красногорске, в г. Ногинске, в г. Ярцево): по производству свежих тортов, тортов длительного хранения и цельнозерновых хлебцев, а также 18 сбытовых обособленных подразделений. Компания «Хлебпром» существует на рынке более 30 лет и постоянно активно растет и развивается, гибко подстраиваясь под изменяющиеся рыночные условия. В компании работает около 3000 человек, при этом около 1500 занято на производстве готовой продукции. Рынок и спрос на наш ассортимент постоянно растет, поэтому важно, чтобы производство «точно-в-срок» обеспечивало потребителей необходимым объемом готовой продукции. Для достижения этой цели важно, чтобы производством управляли грамотные специалисты. Сейчас на производствах ОАО «Хлебпром» сформировалась опытная команда мастеров, многие из них работают на производстве много лет, кто-то вырос из кондитеров или поменял специфику работы и перешел из смежной службы.
Запуск проекта по ротации персонала «Ротация на производстве» обусловлен необходимостью развивать потенциал сотрудников, дав возможность продемонстрировать свои «скрытые» возможности на других участках работы, удерживать сотрудников, нацеленных на развитие, совершенствовать производственные процессы, обеспечивать взаимозаменяемость сотрудников.
В рамках проекта в ОАО «Хлебпром» дано следующее определение понятия ротации – это организованная система временных переводов и перемещений сотрудников между различными участками работ, отделениями, цехами на определенный срок в рамках одной производственной площадки или между производственными площадками компании.
В проекте «Ротация на производстве» определено 3 этапа:
1 этап – обучение
2 этап – стажировка
3 этап – перемещение.
Суммарно ротация на одном участке составляет около полугода.
В процессе подготовки для каждого сотрудника была составлена индивидуальная схема ротации между участками на производстве с указанием временного периода. Было важно при планировании перемещений, чтобы ни один из производственных участков не остался «оголенным».
Далее для каждого мастера был составлен индивидуальный план вхождения в должность, в котором отражались ключевые навыки и знания, которыми сотрудник должен овладеть на новом для себя участке работ.
Итак, с планом сотрудник ознакомлен, СТАРТ дан!
1 этап. Обучение. Опытный мастер – наставник обучает новичка, мастера – стажера, на участке согласно плану вхождения в должность. После завершения этапа обучения наставник совместно с руководителем оценивает выполнение плана.
2 этап. Стажировка. На этапе стажировки работа мастера-стажера осуществляется под контролем наставника и непосредственного руководителя. Сотрудник работает согласно утвержденному плану вхождения в должность на этот период. По окончании этапа стажировки руководителем и наставником осуществляется оценка работы мастера-стажера.
3 этап. Перемещение. На этом этапе сотрудник приступает к самостоятельной работе на участке. Перемещаясь, сотрудник получает задание, направленное на улучшение производственных процессов. Продолжительность этапа, как правило, составляет 3 месяца. По окончании 3 этапа, руководитель оценивает успешность выполнения поставленных задач на период этапа ротации. Сотрудники, успешно выполнившие задание в рамках этапа «Перемещение», поощряются премией.
А далее процесс повторяется снова, но уже на новом участке ротации.
Схема процесса достаточно проста, но имеет ряд стандартных «подводных» камней, которые мешают гладкой реализации процесса:
Первое и основное – поддержка руководителя! Ни один проект, как бы полезен он ни был, не воспринимается сотрудниками положительно на старте. И здесь очень важна поддержка руководителя. При сильной поддержке на одной площадке процесс запуска и ротация на первом участке были организованы грамотно и в срок.
Но отсутствие поддержки, осознания важности и необходимости не дало возможности с первого раза запустить проект на другой производственной площадке. Мы вернулись к нему через полгода после первого старта.
Второе – осознание целей. Не все сотрудники сразу осознают и понимают смысл и цели, которые изначально закладываются в то или иное начинание. Поэтому на старте необходимо убедиться, что все едины в понимании: для чего запускается этот проект, кто играет в нем какую роль, кто за что отвечает.
Третье – регулярные рабочие собрания и обратная связь. Не так важно запустить, сколько важно поддерживать и развивать любое начинание. Поэтому особенно важно регулярно собираться и получать обратную связь, обсуждать, разбирать все возникающие сложные ситуации, отвечать на вопросы сотрудников. Для решения «нетипичных» сложностей на каждом из участков были совместно с участниками проекта разработаны инструкции. Теперь любой сотрудник, перемещенный на участок работы, сразу понимает, с чем ему придется столкнуться.
Проект «Ротация на производстве» в настоящий момент продолжает свое развитие на 2 производственных площадках ОАО «Хлебпром». С момента старта проекта в нем приняли участие 90% всех мастеров. Большинство сотрудников сейчас уже перешли на второй участок ротации, где успешно проходят обучение и стажировку. За прошедший период было реализовано несколько крупных проектов, которые позволили существенно оптимизировать технологические процессы, снизить трудозатраты на вспомогательные работы на производстве, повысить производительность на некоторых участках. К сожалению, не все проекты, предложенные мастерами, удалось реализовать, тем не менее это никак не сказалось на энтузиазме сотрудников.
Хочется надеяться, что к концу проекта мы сможем разбудить «дремавший» потенциал сотрудников, вырастить их профессиональное мастерство до качественно нового уровня и поднять эффективность производственных процессов.
Похожие проекты также реализовываются для рядовых сотрудников отдела продаж и службы маркетинга.
