Интервью с начальником управления по работе с персоналом компании «Газпромнефть-Развитие» Татьяной Куприяновой.
Начальник управления по работе с персоналом компании «Газпромнефть-Развитие» Татьяна Куприянова
— Как возникла идея «PROдвижения»?
— Когда речь заходит о программах, направленных на развитие проектных компетенций, я всегда называю себя тем счастливым эйчаром, который получил конкретный запрос от бизнеса: необходимо развивать конкретную целевую группу по конкретным компетенциям в конкретный момент времени. В 2013 году в компании реализовывалось девять крупных проектов в сфере добычи, — соответственно, необходимо было развивать проектную методологию. Вместе с формированием методологии было принято решение учить людей, развивать проектные компетенции. Оставалось понять, что это такое — проектные компетенции.
— Как искали ответ на этот вопрос?
— Мы пытались определить, чем проектный менеджер отличается от просто менеджера, что за фокусные черты, грани, компетенции позволяют успешно реализовывать проекты.
Исходя из того, что в проектах работают люди разного уровня с разными задачами, программу решили делать трехступенчатой. Первой появилась массовая трехдневная школа, которую может пройти любой желающий. Базовых программ обучения азам проектного менеджмента на рынке великое множество, но в нашей школе используется терминология, принятая в проектной методологии компании. Кроме того, все обучающие кейсы также привязаны к нашей специфике, а не базируются на каких-то отвлеченных примерах реализации проектов вроде подготовки к отпуску или празднования дня рождения.
— Зачем нужна такая несложная и короткая программа?
— За счет широкого охвата в блоке разведки и добычи сразу множество людей были вовлечены в проектную логику, заговорили на одном языке. При этом за счет невысокой стоимости программу можно проводить в регионах, на базах предприятий. Для одного провайдера это, конечно, очень большой объем, поэтому мы выбрали пять организаций, которые согласились вести программу одинакового, строго оговоренного содержания, по нашему таймингу. Вторая ступень, конечно, гораздо сложнее.
— Что она собой представляет?
— В первую очередь «Институт проектного менеджмента» рассчитан на другую целевую аудиторию: это программы для тех, кто руководит проектами, а также для экспертов в определенных направлениях, таких, например, как стоимостный инжиниринг, управление рисками, работа со стейкхолдерами и т. д. В 2014 году у нас активно разворачивались проекты капитального строительства, а их руководители в основном обладали опытом либо эксплуатации производственных объектов, либо их строительства. При этом практически у всех был дефицит знаний в области проектного управления. Поэтому наиболее актуальной задачей стало создание обучающей программы, совмещающей строительство с проектным управлением, — она получила название «PROстройка».
У нас сразу возникла идея модульной концепции, так как людям необходимо было сначала рассказать в целом о планировании проекта, об управлении, а основную часть посвятить профессиональным строительным компетенциям. Поскольку строительство в рамках крупного проекта всегда завязано на логистику, стратегию контрактования, неминуемо возник соответствующий блок тем. Само собой, включили блок HSE. В результате получился абсолютно уникальный комплекс.
«В „PROконцепте“ удачно сплелось все: правильный своевременный заказ, наличие качественных, заинтересованных экспертов, хороший модератор»
— По каким критериям подбирали преподавателей?
— Сначала было достаточно сложно — искали экспертов в разных компаниях, организациях, но потом преподаватели пошли к нам сами: им стало интересно делиться своими знаниями, опытом. Вы знаете, такого драйва, такой атмосферы, которая возникает в ходе этих программ, я никогда не видела, хотя занимаюсь обучением уже много лет. Дело в том, что здесь собираются люди, для которых такая учеба — реальная необходимость, они очень вовлечены, занимаются до позднего вечера, руководство компании приезжает, общается с участниками проекта, причем это не формальные беседы, а реальное обсуждение насущных вопросов. Это очень осмысленный проект, что, конечно, очевидно и преподавателям.
— «PROконцепт» строился по тому же принципу, что и «PROстройка»?
— Тут все еще гораздо сложнее. Строителей как минимум обучают в вузах. А инжиниринг, реинжиниринг — дисциплины, которым не учили раньше, не учат, в принципе, и сейчас. Есть замечательные геологи, которые умеют находить запасы, строят схемы разработки, и есть инфраструктурщики, которые знают, как сделать, чтобы месторождение работало. Все это надо совместить. По крайней мере в России мы первыми поставили перед собой такую задачу, которая осложнялась тем, что в компании на тот момент не существовало даже стандарта формирования интегрированных концепций разработки и обустройства месторождений. Не существовало и команд, которые этим занимались: сама функция инжиниринга была очень молодой. Вдохновиться идеей, подсмотрев что-то на внешнем рынке, тоже было невозможно. Так что «PROконцепт» рождался в дискуссиях с экспертами компании, с колес — каждый модуль, каждая тема.
Концептуальное проектирование на ранних этапах проекта формирует ключевую базовую ценность актива. И здесь очень важно принимать верные, взвешенные решения. Для этого данную компетенцию нужно развивать внутри компании.
Грамотный модератор — важное звено сложного проекта: исполнительный директор ПМСОФТ Екатерина Пужанова в программе от первого до последнего дня
— Чем в итоге наполнили модули?
— Инжиниринг — сложная функция, в ней собраны люди из разных семейств специальностей, поэтому мы решили, что первый модуль программы должен быть направлен на выравнивание уровня подготовки всех участников во всех областях знаний, которые необходимы для формирования правильной концепции.
Второй модуль практически целиком состоит из внешней экспертизы. И, учитывая аудиторию — это менеджеры высшего звена, — было очевидно, что про важность правильного формирования концепций для успешной и эффективной реализации всего проекта должен был рассказывать очень мощный эксперт, который в своей жизни прошел множество проектов. И это обязательно должен быть эксперт с именем. Мы сумели привлечь Роба Андерсона из BP. Я помню, как его слушали затаив дыхание, хотя говорил он, казалось бы, достаточно очевидные вещи.
Третий и четвертый модули строятся по-другому. На первых этапах все участники программы учатся вместе, а в третьем модуле группа делится на геологов и инфраструктурщиков, — как говорят, подземщиков и надземщиков. Они углубленно изучают каждый свои направления, двигаются параллельно, но каждый день участвуют в совместных интеграционных сессиях.
— В чем ее уникальность, ведь, в принципе, это достаточно распространенный инструмент для современных обучающих программ?
— Дело в уровне игры. Нечто подобное существует у ВР. Там в рамках игры в течение пяти дней имитируется какой-то продолжительный период жизни компании: собираются менеджеры, делятся на несколько групп и по вводным, идентичным реальным факторам, управляют виртуальной компанией. Это очень дорогая программа, основанная на достаточно сложном софте.
Мы пошли по тому же пути и в итоге пришли практически к такому же результату, но исключительно за счет собственных усилий и ресурсов, буквально не потратив ни копейки. В нашей игре также проживается жизнь проекта до защиты интегрированной концепции. С помощью специального софта, разработанного в НТЦ, участники игры видят результат принятых решений. На защите демонстрируется идеальная модель — ее несложно рассчитать, так как в основе лежит проект разработки одного из месторождений компании, где путь уже был пройден. Надо видеть, как участники проекта проходят инвестиционные и управляющие комитеты — разыгрываются нешуточные битвы.
— Начальники тоже любят играть?
— Еще как. Кстати, привлечь к проекту и, главное, удержать в нем на самом деле очень занятых людей помогает еще одна интересная идея. Мы ввели в программу соревновательный момент. С первой и до последней секунды ведется командный и личный рейтинги участника. Он высчитывается по таким критериям, как, например, активность, вклад в общую копилку идей и в работу своей команды.
— Как можно оценить эффект от реализации программы?
— В школе просто: тест на входе, тест на выходе — вот и результат, легко измеримый рост знаний. В «PROстройке» и «PROконцепте» тоже есть тесты, но они оказывают, скорее, мотивирующее воздействие. Люди такого уровня часто считают себя специалистами во всем, но благодаря тесту осознают, что в каких-то областях им есть еще куда развиваться. Отслеживаем развитие и после окончания каждого модуля.
Для HR-службы эта программа полезна еще и тем, что мы видим людей, выявляем высокопотенциальных, перспективных сотрудников. Вообще, я считаю, что в «PROконцепте» удачно сплелось абсолютно все: правильный своевременный заказ, наличие качественных, заинтересованных экспертов и преподавателей, хороший модератор.
— Финальная ступень — это обучение для топов?
— Это уже не обучение. Академия крупных проектов — не образовательная программа, а площадка для форумов, конференций. Это совершенно разные мероприятия — такие, например, как международная конференция по крупным проектам в Лондоне. А в нынешнем году мы инициируем возрождение форума крупных проектов в Сколково. Это важно: представители крупных компаний должны собираться, общаться, ведь все самостоятельно нарабатывают практику, поочередно натыкаются на одни и те же грабли, а, например, у иностранных компаний есть опыт реализации проектов в сложных условиях кризиса. Так что такой форум будет полезен всем.
