Крупным компаниям не стоит рассчитывать на открытый рынок профессионалов – специалисты всегда в дефиците, к тому же знания и навыки быстро устаревают. Как собственная система подготовки кадров помогает в развитии бизнеса? Рассказывает руководитель Корпоративного университета РУСАЛа КИРИЛЛ ПОРВАТОВ.
Благодарим редакцию корпоративного журнала компании РУСАЛ "ALгоритм успеха" за предоставление данного материала.
- Недавно государство занялось разработкой Национальной системы квалификаций (НСК) и профессиональных стандартов. Эти новшества как-то повлияли на систему подготовки специалистов в РУСАЛе?
- Для нас пока ничего не изменилось ни в профессиональном образовании, ни в профстандартах. Сначала стандарты разработают для таких профессий как врачи и учителя, которые задействованы, в основном, в госсекторе. В алюминиевой отрасли практически нет государственного участия, до нас пока очередь не дошла. Так что на федеральном уровне в подготовке кадров для металлургических компаний мало что изменилось. У РУСАЛа есть свое внутреннее понимание, что такое профстандарт – это набор знаний и умений для каждой профессии поразрядно плюс необходимые знания по производственной системе. Сотрудников мы учим по нашим внутренним стандартам. Это устраивает и нас, и контролирующие органы.
- А какова ситуация с подготовкой рабочих кадров – устраивают ли вас средние профессиональные учебные заведения?
- Ситуация пока не очень хорошая. Максимально плотно мы работаем всего с двумя колледжами – в Красноярске и в Каменск-Уральске, где обучают специалистов по производству алюминия и глинозема. Укрепляем с ними сотрудничество, планируем выходить на уровень, как сейчас приято говорить, дуального образования. Это когда слушатели учатся не только в колледже, но и на предприятии. Плюс развиваем и преподавателей, чтобы они шли в ногу со временем.
- А почему только два колледжа? Почему нельзя рабочих обучать и в других регионах?
- Колледжи в других городах есть, но они не готовят специалистов для цветной металлургии. Нет преподавателей, специальностей, нет оборудования. Мы могли бы даже передать им свои программы, но у руководителей учебных заведений нет желания сотрудничать. В одном городе-миллионнике, например, металлургический колледж стал готовить экономистов и бухгалтеров – это тренд. Вообще, исторически так сложилось, что в цветной металлургии многие профильные учебные заведения не выжили. Все работающие колледжи, в основном, готовят специалистов для черной металлургии. Да и регионы присутствия у нас не совпадают.
- Где же тогда вы берете рабочие кадры?
- Все зависит от города. В моногородах набрать людей пока несложно. Там обычно есть достаточно желающих и способных работать на наших предприятиях. Мы принимаем людей на завод и дальше обучаем до 5-6 разряда. Да, хорошо бы человек приходил к нам уже готовым специалистом. Но особых проблем здесь нет. Еще важен престиж рабочей профессии, который пока низок. Хотя в последние года два в регионах нашего присутствия ситуация меняется. Видимо, рынок насытился юристами и экономистами, и люди уже смотрят на иные профессии.
- А как вы закрываете вакансии, где требуются специалисты с высшим профильным образованием?
- Потребность предприятий в таких специалистах не массова. В год, для предприятия, нужно человек пять. Если кто-то увольняется, уходит на пенсию. Новички сначала работают на производстве, чтобы понять, что к чему, а потом занимают инженерные должности. Потребность в квалифицированных специалистах с высшим образованием мы закрываем благодаря сотрудничеству с вузами. У нас есть система целевых наборов в Сибирском федеральном университете, Иркутском государственном университете, Уральский горный университет имени Б.Н. Ельцина – в следующем году как раз будет выпуск.
- Складывается впечатление, что у вас нет проблем ни с рабочими кадрами, ни с инженерными. То есть все замечательно?
- Большой беды нет. Сейчас в СМИ пишут, что нас ждет демографическая яма, уже сейчас некому работать, а дальше будет еще хуже. Я пока этого не вижу. Да, есть определенные проблемы, если в городе присутствует несколько крупных предприятий, там есть текучка, сотрудники переходят в другие компании. Или, скажем, близко находится крупный город или районный центр, куда народ уезжает на работу. Некоторые люди предпочитают работать вахтовым методом. Но особых проблем нет, наше производство не останавливается и не остановится, но это абсолютно не означает того, что не нужно повышать квалификацию и учить уже работающий у нас персонал.
- А с госструктурами вы пытаетесь работать по поводу подготовки кадров? Или пытаетесь свои проблемы решать самостоятельно?
- Мы всегда рассчитываем на помощь государства и участвуем во всех группах и встречах, куда нас приглашают. Но, к сожалению, не надеемся на быстрый результат. Мы будем двигаться самостоятельно, но всегда готовы делиться своими программами, приходить и предлагать решения, это конструктивная позиция.
- А чего хотелось бы? Если представить, что государство может воплотить все ваши мечты.
- Хотелось бы, чтобы государство наладило образовательную систему по всем регионам присутствия. Это означает наличие учебных заведений, не обязательно вузов, преподавателей высокого уровня. Это касается и средних профессиональных учебных заведений, и высших. Было бы неплохо, если бы учебные заведения были хорошо оснащены. И чтобы люди стремились стать металлургами. Это, так сказать, wish list.
А самым главным пожеланием будет – зафиксироваться в какой-нибудь окончательной точке. Последние три года идет постоянное изменение структуры, понятий, организации, законодательных актов в системе образования, практически никто из участников за ними не успевает, да и ясности такая ситуация не добавляет.
- Сейчас многие компании жалуются, что способные и талантливые молодые люди уезжают учиться на Запад и там остаются. Вас эта тенденция затронула?
- Наших студентов-целевиков, например это не касается – они должны после получения диплома два года отработать в компании. Мы стараемся создавать такую атмосферу, чтобы люди не уезжали за границу. Лучше самим отправить сотрудника за рубеж, чтобы он изучил лучшие практики и привнес их на производство. Правда, и в этом случае от утечки мозгов никто не застрахован.
Кстати, на федеральном уровне есть программа «Глобальное образование», молодежь может получить грант на обучение в ведущих мировых вузах, но взамен нужно отработать три года на одном из российских предприятий. РУСАЛ в этих списках есть. Так что нет ничего страшного, что люди уедут учиться. Главное, чтобы они вернулись и привезли новые знания.
- А как потом удерживать людей? Хорошей зарплатой?
- Это не единственный вариант, надо также серьезно заниматься вовлеченностью персонала – при умелом обращении вовлеченность дает поразительные результаты. Но в целом мы не стремимся везде быть работодателем приоритетного выбора, мы не Газпром и не Сбербанк. Мы дорожим внутренней экспертизой, люди со стороны вряд ли к нам принесут новые революционные технологии, знания и умения. Поэтому важно обращать внимание на людей, которые уже у нас работают. Их нужно вовремя развивать и обучать технологическим процессам и организации производства, в том числе за границей. Сейчас мы пока прицеливаемся, не самое «жирное» время, чтобы разбрасываться деньгами на проекты и потом отслеживать, какие из них сыграют. Мы должны быть на 100% уверены, что будет отдача.
- А как можно рассчитать эффективность образовательных проектов, особенно длительных? Как понять, сколько потом денег человек принесет компании?
- На производстве все легко посчитать. Есть сотрудник, у него есть свой KPI. Допустим, он постоянно выполняет план, но иногда не дотягивает. А после возвращения с учебы стал регулярно перевыполнять. Можно также оценить производительность его участка, потому что нам неинтересно развивать одного человека. Мы смотрим, как меняются показатели подразделения. Если в лучшую сторону, значит, мы попали в точку. А если по рынку ползут слухи, что человек ищет работу, значит, мы инвестировали лично в него.
- Да, но это все видно уже по результатам. А как оценить эффективность проекта до отправки людей на учебу за границу?
- Прогнозы дело неблагодарное, потому что ситуация может быстро измениться. Человек уехал учиться, а к нему завтра пришли из другой компании и предложили золотые горы. При отборе на обучение надо обращать внимание на его лояльность, опыт, историю взаимоотношений с подчиненными и руководителями.
- Какие вообще образовательные траектории возможны для сотрудников РУСАЛа? Для рабочих, для инженеров?
- Допустим, приходит рабочий-новичок на завод, некоторое время он учится, становится электролизником, получает третий разряд, сдает допуски по безопасности труда. При желании он может постепенно повышать разряд, может осваивать смежные профессии – стропальщик, водитель погрузчика и т. п. Рабочий может дорасти до бригадира, мастера, это уже управленческий состав. В таких случаях мы предлагаем обучение для начинающих руководителей по программе «Стандарт менеджера РУСАЛа». Учим общаться с людьми, ставить цели, работать с командой. Кроме того, есть возможность продолжить образование, когда специалист подрос и понял, что ему не хватает теоретических знаний. Это может быть и первое высшее, и второе, и магистратура. В Компании полно примеров удачных карьер от рабочих до руководителей разного уровня.
- А как вы управляете системой подготовки, ведь в РУСАЛе работают тысячи человек в разных регионах?
- Среднесписочная численность сотрудников в РУСАЛе около 60 тыс. человек, из них почти 80% – рабочие. Мы возлагаем большие надежды на компьютерную базу по управлению квалификациями, тогда будет понятен срез по каждому человеку. Скажем, сколько в компании сорокалетних специалистов со средним образованием имеют 4 разряд. Пока что такая информация в оперативном режиме не доступна ни на предприятиях, ни в центральной компании. Моя задача – построить систему мониторинга и управления квалификацией, и я этим сейчас занимаюсь.
- Как вы определяете, кого, когда и чему следует учить?
- Согласно требованиям контролирующих органов, у нас предусмотрено обязательное обучение охране труда и пром.безопасности. Иногда появляются новые требования, например, по электробезопасности в этом году. Это все на уровне предприятий. Что касается вопросов повышения квалификации, заводы сами определяют, что им нужно, передают информацию выше, и в конечном итоге данные стекаются к нам. Мы уже в рамках компании формируем картину в целом и готовим обучающий план на год. Это упрощенная картина, не особо углубляясь в детали.
- Теоретически токарь 6 разряда тоже может подать заявку и написать, что хочет получить высшее образование?
- Да, он может написать своему менеджеру по обучению и развитию персонала или лично мне, мои контакты есть в справочнике. Конечно, мы посмотрим, что человеку нужно, насколько он лоялен, дисциплинирован. Также важно понимать, насколько он подходит под критерии кадрового резерва и как его новые знания будет лучше применить для Компании. Но никогда не игнорируем подобные предложения, это же потенциал компании.
- Перед компанией сейчас стоит задача повышения качества продукции. Это как-то изменило работу корпоративного университета?
- У нас нет такого, что наступил новый год, мы скомкали старые планы и выбросили в ведро. Работа над качеством ведется всегда, у нас серьезный раздел по обучению качеству и стандартам. Если существует задача по повышению качества продукции – это не может не отразиться на содержании и уровне обучения – значит создаются новые проекты, программы, курсы, привлекаются новые эксперты. Кроме того, в этом году мы должны обратить максимум усилий и внимания на технологическое обучение, а это – прямая связь с качеством.
- Какие методы обучения вы практикуете?
- Все классические методы – очное, заочное, практическое. Привозим преподавателей на заводы, чтобы люди не отрывались от производства, и сотрудников вывозим тоже, стажировки, кросс-стажировки Дистанционное обучение практикуем уже почти 14 лет.
-А что думаете про геймификацию? Насколько это помогает обучению?
- К геймификации я отношусь достаточно осторожно, потому что здесь тонкая грань, надо вовремя остановиться и не заиграться. И потом, что понимать под геймификацией. Для обучения производственной системе мы пару лет назад запустили анимированный курс – озвученную презентацию. Человеку после смены тяжело читать, напрягать зрение, а тут он может сидеть и слушать. Кроме того, мы скоро запустим игру по охране труда. Тема сама по себе скучная, особенно для офисных служащих. А если сделать ее в игровой форме, воспринимать информацию проще. В то же самое время, если мы технологам предложим серьезное обучение в виде игры, нас могут не понять.
Мы сейчас внедряем тренажеры и симуляторы, в прошлом году поставили пробный тренажер для управления краном на КРАЗе. Он полностью повторяет движения крана в корпусе, даже звук в игре аутентичный. Геймификация ли это? Не могу сказать. Тут все то же самое, что и на работе, просто цена ошибки другая. Нет анимации, ничего не бегает внизу, не нужно копить баллы. Обычный рабочий процесс. Кроме того, мы доделываем учебный симулятор по процессу электролиза. Как подойти, как делать техобработку, какой инструмент использовать, как его прогреть. У человека есть обычное задание, и он ходит как в «бродилках», только никого не убивает, а производит алюминий, и ему даются пояснения, что и как должно происходить. На основании этой игры он научится без последствий для завода выполнять свои операции. Геймификация ли это? Не в чистом виде. Самый главный принцип в обучении –люди не будут делать то, что им неудобно. Если человеку неудобно учиться, он досидит до конца, но ничего не вынесет. Если неудобно читать, а удобно слушать, значит, слушая, он вынесет из курса больше.
Записала Юлия Фуколова
