(По материалам 2-й всероссийской конференции HR-директоров, Москва, октябрь 2013 г.) Как подготовить квалифицированных рабочих? Как мотивировать их на профессиональное развитие? Ответы на многие «горячие» вопросы в области обучения персонала дает в своем виртуальном туре Олег Алмазов, заместитель генерального директора по персоналу и организационным вопросам ОАО «Газпромнефть-ОНПЗ».
Много лет подряд переоснащение производственных мощностей – одно из самых актуальных направлений в развитии российских предприятий. ОАО «Газпромнефть – ОНПЗ» также решает вопросы проведения модернизации, но таким образом, чтобы получить максимальный эффект от принятых в этой области решений. Важнейшими из них становятся вопросы повышения производительности труда за счет обучения, повышения квалификации производственного персонала. Только в этом случае можно ожидать от работников профессионализма в решении задач, стоящих перед предприятием. Именно профессионализм способен стать залогом эффективного совершенствования производственных процессов при непрерывном проведении улучшений.
Менеджмент предприятия понимает, что без систематической (не разовой!) работы с персоналом надеяться на увеличение производительности просто за счет модернизации по меньшей мере недальновидно. При этом перед нами встает вопрос: как дать актуальные знания в кратчайшие сроки без потери эффективности?
Сама по себе техническая модернизация в жизни нашего завода циклична, это как «потепление и похолодание климата». Последнее «потепление» началось с пуска первой новой (построенной) установки в 2010 году, в 2013-ом построили и запустили еще 2 новые установки и одну расконсервировали. До 2020 года мы должны построить и запустить в эксплуатацию еще несколько установок, и это не считая модернизации существующих объектов.
Одновременно со строительством новых и модернизацией существующих производственных мощностей меняются подходы к управлению производством – бизнесу требуется перейти от управления отдельными технологическими установками к управлению технологическими комплексами (ТК)* (*в настоящее время ТК ОНПЗ включает в себя 3-5 установок со схожим технологическим процессом или объединенных производственным циклом).
С началом преобразований руководство предприятия, понимая, что достижение наших амбициозных целей напрямую связано с квалификацией персонала, инициировало аудит существующей системы профессионального развития рабочих (СПРР) с целью выявления факторов, мешающих достижению целей. Среди недостатков действующей СПРР оказались следующие:
Таким образом, в 2011 году на ОНПЗ были налицо все предпосылки к активным изменениям в HR-сфере, направленные на повышение общего уровня квалификации рабочих, создание системы непрерывной подготовки персонала, основанной, в первую очередь, на мотивации самих рабочих и подготовке квалифицированного персонала для работы на технологических комплексах (рис. 1).
Рис. 1. Каким мы видим работника-нефтепереработчика ХХI ВЕКА
Также встал вопрос и о снижении человекоемкости технологических процессов без ущерба для их безопасности. При всем при этом необходимо было сохранить позитивный социально-психологический климат в коллективе.
Ожидания бизнеса должны были оправдаться путем проведения изменений в системе подготовки персонала, снятия ограничений на профессиональное развитие. Эти шаги направлены на укрепление фундамента в реализации целей по повышению производительности труда.
В плане организационных изменений предлагалось отказаться от фиксированного количества квалификационных разрядов в штатном расписании. Нормой для квалифицированного рабочего ОНПЗ должен был стать допуск к самостоятельной работе на все зоны обслуживания установки, овладение всеми необходимыми для работы смежными специальностями.
Другим важным шагом мы считали внедрение АСУТП – системы, которая позволяет перейти на «беззоновое» обслуживание, когда квалифицированный рабочий может одновременно контролировать не одну, а 2-3 зоны обслуживания на установке.
Еще одно предложение касалось обеспечения взаимозаменяемости персонала, в основном производстве предлагалось осуществить переход на «единую профессию» – оператор технологических установок. С этой целью переобучение должны были пройти машинисты технологических насосов, машинисты компрессорных установок. Операторам же технологических установок предстояло освоить вторые профессии: машинист технологических насосов и машинист компрессорных установок.
Систематическая ротация персонала в бригадах по зонам обслуживания призвана была обеспечить 100% взаимозаменяемость персонала в бригадах.
Ряд предложений коснулся изменений в системе мотивации персонала на самообучение.
Так, предлагалось разработать для каждого рабочего места, каждой рабочей профессии профессиональную карьерную лестницу – профессиональные категории – и внедрить принцип: «Поощрение неотделимо от положительного результата».
Как это работает практически? Профессиональная категория присваивается работнику, повысившему свою квалификацию, то есть овладевшему необходимым набором навыков и компетенций и получившему допуск к самостоятельной работе на обслуживание технологического блока (зоны) установки. При этом описание категорий в своих критериях содержит не только профессиональные компетенции, но и соблюдение норм ОТ, ПБ и ООС, трудовой и производственной дисциплины. При присвоении категории оцениваются не теоретические знания работника, а его навыки и результаты в работе. За допущенные нарушения профессиональная категория снижается.
Итак, подытожу. При проведении изменений перед предприятием стояли три главные HR-задачи.
1. Снять ограничения на профессиональное развитие. Это значит, что на практике нам предстояло:
2. Подготовить персонал для технологических комплексов. Повысить производительности труда.
- освоения смежных специальностей перейти на «единую профессию НПЗ» – оператор технологической установки;
- повысить квалификацию персонала и достичь его взаимозаменяемости, перейдя на «беззоновое» обслуживание технологического оборудования.
3. Сохранить в коллективе позитивный социально-психологический климат (рис. 2).
Рис. 2. Задача HR – сохранить в коллективе позитивный социально-психологический климат
Все названные задачи нашли отражение в программе «Подготовка персонала для работы на технологических комплексах ОНПЗ».
Непосредственно к разработке системы подготовки квалифицированного персонала (ПКП) для работы на технологических комплексах завода мы приступили с июня 2011 года и по июнь 2012-го отрабатывалась система повышения квалификации на отдельных установках, а затем мы перешли к реализации программ ротации для подготовки персонала технологических комплексов.
Немного подробнее хотелось бы сказать о том, что вообще мы вкладываем в понятие «повышение квалификации работника» и насколько у нас этот процесс «осовременен» по сравнению со старыми подходами к повышению квалификации персонала.
Исторически это понятие связывалось с повышением квалификационного разряда в соответствии с ЕТКС. В реалии мало того, что у человека рабочей профессии за всю карьеру обычно получалось два «карьерных шага», т.к. принимали по 3-му разряду, а затем можно было получить только 4 и 5 разряды, да и эта возможность была виртуальна – количество разрядов в штатном расписании было фиксированным и приходилось ждать, пока место освободится.
Сегодня ограничение по количеству разрядов снято – нам важно, чтобы работник обладал всеми необходимыми навыками и знаниями на своем участке и осваивал смежный. Сегодня у нас не два карьерных «шага», а с учетом профессиональных категорий их девять.
Соответственно, в понятие «повышение квалификации» входит сдача экзамена на разряд и категорию. Главное то, что успешную сдачу экзамена нужно подтверждать на практике – нам важны навыки, а не теория. Если ты не выполняешь технологические операции правильно или безопасно, то профессиональная категория снижается минимум на 3 месяца до уровня соответствия навыков работника описанию профессиональных категорий (отражены в нормативном документе), и затем процесс повышения квалификации начинается сначала.
Критерий подготовки молодых работников (наставничество) фигурирует в категориях для 5 и 6 разрядов, и вот здесь мы не ушли от традиций – наставниками выступают более опытные члены бригады. Персональную ответственность несет старший оператор (бригадир), для него это один из КПЭ его премирования по итогам года (25%).
Отмечу ключевой момент в создании системы непрерывной подготовки и обучения персонала – это активное участие инженерно-технических работники нашего предприятия. Без них HR-менеджерам было бы невозможно сделать разбивку производственных объектов на зоны и блоки обслуживания, установить очередность их изучения, прописать навыки, которыми должен обладать работник, и т.д.
Процесс совершенствования описания требований к профессиональным категориям, о которых я еще скажу подробнее, продолжается и сегодня – это постоянное действо по улучшениям. Однако уже в начале работы по формированию программы «Подготовка персонала для работы на технологических комплексах ОНПЗ» было очевидно, что она имеет свои особенности. Их понимание позволяет нам сегодня получать хорошие результаты.
В чем же состоят особенности программы «Подготовка персонала для работы на технологических комплексах НПЗ»?
1. Это процесс длительный и многоступенчатый, включающий три основных этапа:
2. Это масштабное изменение, затрагивающие несколько функциональных направлений (рис. 3):
3. Преимущества от реализации программы имеют оба участника: работники и компания (рис. 4).
4. Реализовываться программа должна:
Рис. 3. Элементы подготовки персонала технологических комплексов НПЗ
Рис. 4. Преимущества от реализации программы
В рамках проводимой работы, направленной на подготовку самообучающегося, взаимозаменяемого персонала, мы постарались доступно изложить для людей рабочей профессии все моменты, которые касаются построения их профессиональной карьерной лестницы. Для нас важно, чтобы у работников, пришедших к нам на предприятие, во-первых, было желание делать карьеру на месте своей работы. И, во-вторых, чтобы они правильно воспринимали желание друг друга продвигаться по карьерной лестнице – это не просто здоровая конкуренция, это часть корпоративной культуры предприятия, обязательный элемент работы на ОНПЗ. Сотрудники должны понимать, что четкое представление руководителей о том, как выстраивается их (работников) профессиональная карьерная лестница, какая она, говорит о надежности компании и заботе о своих работниках. Это значит, что руководство видит перспективы предприятия и дорожит своим персоналом.
Таким образом, был разработан ряд принципов, на которые необходимо опираться людям рабочих профессий при построении профессиональной карьерной лестницы:
1. Карьерная лестница включает в себя диапазон квалификационных разрядов, для каждого из которых предусмотрено несколько ступеней развития, характеризующихся присвоением определенной профессиональной категории: «База», «Развитие», «Стандарт», «Опыт» и «Эксперт».
2. Профессиональные карьерные лестницы разрабатываются для каждой профессии по каждой технологической установке (участку). Нормативный документ, описывающий квалификационные категории, в обязательном порядке согласовывается с Профсоюзным комитетом.
3. Профессиональная категория отражает навыки, компетенции и индивидуальные результаты труда конкретного работника по направлениям: профессиональная деятельность, приверженность ОТ, ПБ и ООС, дисциплина, обучение (пример – рис. 5).
Рис. 5. Бланк критериев профессиональных категорий для 5-го квалификационного разряда оператора технологической установки
4. Для каждой последующей профессиональной категории в критериях обязательно должны появляться новые навыки или компетенции.
5. Обязательность последовательного прохождения работником каждой «карьерной ступени».
6. Для каждой последующей профессиональной категории предусматривается мотивационный фактор – рост дохода на 5%.
7. Полный набор профессиональных категорий от «Базы» до «Эксперта» может быть не у всех разрядов или профессий. Это зависит от объема необходимых навыков и компетенций для данной профессии на данном рабочем месте (что означают профессиональные категории на практике, как они связаны с зонами развития, отображено на рис. 6).
Рис. 6. Профессиональные категории на практике
8. Присвоение профессиональной категории производится не чаще, чем раз в три месяца.
9. Присвоение профессиональной категории и разряда производится на основании комиссионного экзамена.
10. Категория снимается в случае нарушения работником утвержденных критериев квалификационной категории: нарушение технологического режима или правил эксплуатации оборудования, норм и правил ОТ, ПБ и ООС, локальных нормативных актов и распорядительных документов.
11. Снижения категории производится до уровня соответствия критериям. Минимальное время снижения – на 3 месяца. Процедура восстановления категории аналогична ее присвоению.
12. При внедрении новых технологий, оборудования и т.п. соответственно происходит изменение квалификационных категорий. В этом случае категория, ранее присвоенная работнику, сохраняется до момента (срок назначается руководством, но не более 12 месяцев), когда сотрудник должен свои компетенции и навыки привести в соответствие с новыми критериям. По истечению данного срока проводится экзамен, и если работник не освоил новые компетенции, то его категория приводится в соответствие с новыми критериями.
Когда я рассказывал об особенностях программы подготовки персонала, то указал, что это масштабное изменение, затрагивающее, в том числе, и оплату труда и мотивацию. Поэтому, следующим важным звеном изменений стала разработка новой системы оплаты труда (СОТ) производственного персонала ОНПЗ. Основой для расчета заработной платы, роста дохода работников были выбраны профессиональные карьерные лестницы. Новая система оплаты труда должна была стать более справедливой, прозрачной, сбалансированной относительно рынка труда, с присутствием механизмов контроля и управления ФОТ. В целом, новая система должна была поспособствовать заинтересованности работников в повышении своего профессионального уровня.
Иногда, рассматривая возможность использования той или иной системы оплаты труда и мотивации, специалисты озадачиваются, как установить оптимальную оплату, как не переплатить. В нашем случае минимальная численность технологических бригад требует максимальной квалификации от каждого, и это уже вопрос не денег, а безопасности на нашем производстве. Деньги экономятся на безаварийной работе, отсутствии брака и небольшой человекоемкости производства.
Опасение, что все работники за год или два станут специалистами с самым высоким уровнем оплаты труда – практика опровергает. На рисунках 7 и 8 наглядно видно, что после 2,5 лет реализации системы на ОНПЗ «запас» категорий и разрядов составляет более 25%. Хочу заметить, что на Рязанском НПЗ прототип этой системы внедрялся в 2004 году и до сегодняшнего дня квота на категории и разряды не выбрана.
Естественно, мы говорим так при условии принципиального отношения к выполнению своей работы всеми участниками данной системы.
Сегодня у нас есть возможность выделять тех, кто работает эффективней, и платить достойную зарплату за конкретные навыки и компетенции, необходимые бизнесу.
Рис. 7. Распределение квалификационных разрядов среди персонала ОНПЗ на 01.01.2013 г.
Рис. 8. Распределение профессиональных категорий среди персонала ОНПЗ на 01.01.2013 г.
(Прим. ред. – Во второй части виртуального тура наш гид подробно расскажет о введении показателей эффективности подготовки персонала, использовании метода ротации, мониторинге и результатах, которые получило ОАО «Газпромнефть – ОНПЗ» от реализации программы «Подготовка персонала для работы на технологических комплексах ОНПЗ»).
