Василий Номоконов входит в Правление СИБУРа, руководит блоком развития новых технологий и производственной системы, энергетикой и информационными технологиями. Но сегодня мы поговорим с ним не об этом. Есть у Василия Петровича проект, который не прописан в его основном функционале, но которому он уделяет много времени и сил. Сегодня мы поговорим о коучинге, ведь для Василия Петровича это не просто абстрактное понятие, а постоянный процесс совершенствования себя и окружающих.
Благодарим редакцию журнала «СИБУР Сегодня» за предоставление данного материала.
- Василий Петрович, хочется поговорить с Вами о коучинге, потому что Вы – идеолог и активный участник внедрения этой программы в СИБУРе. Расскажите, кому и для чего прежде всего нужен этот инструмент?
- Коучинг нужен каждому сотруднику вне зависимости от должности и заслуг. Для того, чтобы сотрудники развивались быстрее и в нужном направлении, им нужно давать в широком смысле обратную связь. Так они смогут улучшать свои навыки, поведение и так далее.
Можно выделить 3 основных типа способа давать человеку обратную связь. Первая условно называется наставничество, в разных языках по-разному, и даже в русском языке разные люди и компании придают этому слову разные значения. Под ним понимается передача каких-то технических компетенций. Это, например, когда мастер показывает ученику, как правильно точить деталь, или когда сотрудник финансово-экономического отдела показывает новичку, как в СИБУРе правильно строить финансово-экономические модели с дисконтированием денежных потоков. Второй способ обратной связи – это, как правило, короткое наблюдение, которым один делится с другим. Например, после совещания сказать – «ты слишком себя тихо вел. Мой тебе совет – выражай мнение более утвердительно».
Коучинг – это третий способ, самый трудоемкий из них. Самый сложный для внедрения. Это когда коуч задает коучий наводящие вопросы и тем самым выводит на решение той проблемы, которая его интересует (коуч – это тот, который делает коучинг, а коучий – это тот, который его принимает). При этом коуч о том, как решать эту проблему может не знать вообще. Классический коучинг именно на этом и построен. Коучий сам формулирует проблему. Условно – «хочу похудеть». Коуч не знает, как правильно похудеть, но он, задавая наводящие вопросы, приводит к тому, что коучий сам для себя берет на себя какие-то обязательства. Мне кажется, важно, чтобы человек сам находил решения, и чувствовал, что эти решения именно его, а не навязанные извне. Поэтому мы сейчас внедряем коучинг в линейный процесс. Это является одним из элементов работы руководителя, который является частью программы ПСС, но в целом это новое явление для компании, которое, надеюсь, охватит большое количество сотрудников СИБУРа.
- А есть ли у Вас коуч?
- Да, есть формальный, но я считаю, что многие мои руководители, и даже коллеги, являются неформальными коучами. Когда у нас работал DuPont, у меня был коучем Муни, который руководил программой внедрения со стороны DuPont и сейчас у меня, скорее всего, появится новый человек из Южной Африки, с которым мы будем тоже работать в паре как коуч-кочуий.
- Он тоже DuPont?
- Нет, никакого отношения к DuPont не имеющий вообще. И даже к нефтехимии.
- Он будет работником СИБУРа?
- Нет, он частный предприниматель, просто он практикует коучинг в том числе, на рынке считается, что у него это очень хорошо получается. Как раз в рамках внедрения коучинга вообще, как системы СИБУРа, уже у ряда руководителей, даже членов правления, есть коучи, у кого-то россияне, у кого-то – иностранцы.
- Существуют ли какие-либо разновидности коучинга, наставничества?
- Везде эта серая зона. Если, например, я даю обратную связь, что «ты плохо сделал финансово-экономическую модель» – это ведет к смеси наставничества и обратной связи. Если я в рамках коучинга точно знаю, как решается его проблема и сразу срезаю ему угол, наводя на правильный ответ, и он сразу его «покупает», то это тогда смесь наставничества и коучинга. Чистокровные виды в жизни встречаются, на самом деле, редко. Всегда мы видим какую-то смесь, суперпозицию этих видов в широком смысле, обратной связи.
- Если говорить о коучинге в чистом виде, когда руководитель постоянно задает наводящие вопросы. Представьте ситуацию, когда человек попадает в такую компанию, как СИБУР с опытом работы в другой культуре, где коучинга нет. Он может подумать, что его руководитель постоянно им недоволен, постоянно задает какие-то вопросы, и вообще будет демотивирован. Он вроде старается, делает, как он хочет, а руководитель, все равно все время говорит что что-то, да не так. Как перебороть эту демотивацию сотрудников, и вести его по правильному пути?
- Мне кажется, простой коммуникацией. Это же вопрос ожиданий. Если человек приходит и боится, что к нему пристает его начальник с какими-то глупостями, потому что он к ним не привык. Люди приходят из разных компаний, из разных управленческих культур, и объективно эти культуры очень разные. Есть компании, в которых все постоянно дают друг другу обратную связь, и даже просят ее – более того. Если человеку не дают обратную связь, то этот человек считает, что к нему плохо относятся, что его руководитель не заинтересован в его развитии. Есть компании, в которых любого человека, дающего обратную связь, считают сумасшедшим, и любая обратная связь считается агрессией. «Что ты ко мне пристаешь? Это моя поляна, я буду на ней работать, и что ты ко мне лезешь? Я к тебе не лезу, и ты ко мне не лезь». Поэтому, когда человек попадает из своей культуры в нашу, и его руководитель собирается начать с ним диалог как коуч с коучи, он должен заранее знать правила игры здесь. Мне кажется, в таком случае человек расслабляется, и понимает, что это ничего личного, а просто так устроена компания.
- В компании существует программа корпоративных коучей, в которой Вы являетесь гуру коучинга. Каким образом строится работа данной программы?
- Я именно тот человек, к которому должен прийти любой сотрудник компании, который является участником программы, и сказать – «у нас тут какая-то ерунда получается. Идет что-то не так. Дайте мне обратную связь, что в том подходе, который у нас сейчас преподается в рамках этой программы и внедряется в коучинге, есть какая-то фальшь, что-то не срабатывает», и тогда нам тоже нужно будет собраться и внедрить эти изменения.
- Т.е., что любой сотрудник предприятий СИБУРа может прочитать Ваше интервью, и после него он может обратиться к вам с письмом с вопросами по коучингу, и Вы можете ему дать обратную связь?
- Во-первых, он всегда может ко мне обратится, и многие часто это делают, а во-вторых, если директор какого-то предприятия по какому-то направлению считает, что у нас в стандарте работы руководителя есть какие-то особенные пробелы и недостатки в том, как именно устроен именно модуль коучинга – то я тот человек, к которому он должен обратиться.
- Для тех, кто хочет повысить свои знания в коучинге – могли бы вы посоветовать какую-то литературу, или авторов?
- В корпоративном университете есть целая подборка книг на эту тему. Наше введение в коучинг делалось по книгам Майлза Дауни, который является сторонником такого, совсем уж классического вида, но есть, конечно, и другой набор книг. Самое главное тут – практика. Прочитать книжку – это 5% успеха. Точно так же, как в переговорах, например. Написано куча книжек и про коучинг, и про переговоры, но 95% навыков все равно дается на практике. Да вообще, везде. Можно прочитать книжку, как играть в футбол, но в сборную не возьмут после этого.
