Слово «наставничество» вызывает в памяти советские плакаты, на которых старый опытный рабочий с непременными седыми усами что-то втолковывает желторотому новичку. Однако институт наставничества не только не остался в прошлом, но, претерпев заметные изменения, активно внедряется многими компаниями по всему миру как эффективный инструмент управления знаниями.
«Я видел дальше других, потому что стоял на плечах гигантов». Исаак Ньютон
«Я видел дальше других, потому что стоял на плечах гигантов», – сказал Исаак Ньютон, точно выразив мысль о том, что без накопления и передачи опыта человеческая цивилизация невозможна. Родители передавали свой опыт детям, мастера – подмастерьям. Однако возникновение крупных индустриальных производств привело к тому, что в больших коллективах передача знаний и опыта уже не была настолько естественной. Институт наставничества пришлось специально воссоздавать уже в качестве элемента управленческих технологий.
В СССР проблемой наставничества озаботились в годы первых пятилеток. Индустриализация требовала огромного количества рабочих рук, а трудовых резервов с достаточной степенью квалификации в преимущественно крестьянской стране попросту не было. Именно поэтому вопрос передачи опыта от сотрудников со стажем рабочей молодежи встал тогда особенно остро. Разумеется, в СССР наставничество не могло существовать без идеологического обоснования – оно рассматривалось как элемент коммунистического воспитания. Наставник, прикрепленный к молодому рабочему, отвечал и за его производственные навыки, и за идеологическую подкованность и моральный облик.
Всплеск интереса к наставничеству был отмечен в США в 1970-х годах – тогда его провозгласили «инновационной технологией американского менеджмента».
Еще десять лет назад корпорация Boeing форсировала свои наставнические программы, оказавшись в ситуации, близкой к тому, что происходило у нас в 30-е. Это было сформулировано так: «Слишком много хороших рабочих мест – слишком мало квалифицированного персонала». Здесь следует также учитывать американскую специфику: необходимость уравнивать на производстве шансы расовых и культурных меньшинств, иммигрантов. Наставничество стало для Boeing эффективным инструментом в этом отношении.
Впрочем, преимущества наставничества в последние десятилетия далеко не всегда и всем были очевидны. В западной корпоративной культуре появилась мода на индивидуализм, опору на собственные силы. Ведь наставник и наставляемый – они не только коллеги, но еще и конкуренты на рынке труда, не так ли? Кроме того, лояльность компании перестала рассматриваться как ценность, сотрудник видел себя «свободным агентом», который готов в любой момент поменять работу ради лучших условий и не планирует где-то надолго «застревать». Однако такая идеология очень быстро обнаружила свои минусы: осложняются взаимодействия внутри коллектива, теряется преемственность в знаниях, кадры разбегаются. Неожиданно выяснилось, что наличие (а также качество) наставничества и приверженность сотрудника своему предприятию находятся в непосредственной связи. Согласно одному из опросов, проведенных в США аудиторской и консалтинговой компанией Deloitte, из молодых сотрудников, планирующих остаться на текущей работе более пяти лет, 68% имели наставника. Другие исследования показывали, что наставничество, особенно на начальном этапе работы в компании, существенно увеличивает шансы на то, что новичок задержится на этом рабочем месте надолго.
В статье, опубликованной в этом году в американском издании журнала Forbes, кадровый аналитик Меган Биро призывает превратить 2017-й в год серьезного отношения к наставничеству. По ее мнению, наставничество необходимо бизнесу, даже если компания имеет небольшие размеры, а молодые сотрудники считают, что справятся со всеми проблемами самостоятельно.
Таким образом, наставничество обрело новое признание, и это касается не только индустриальных предприятий, но и таких грандов IT-индустрии, как Yandex или Google, которые активно развивают соответствующие программы.
«Забудь все, чему тебя учили: у нас придется все осваивать заново», – эта фраза, адресованная молодому специалисту, стала уже хрестоматийной. На самом деле в каждой шутке лишь доля шутки. Образование не создает готовых специалистов, а дает только базовые знания. Новичок знает, что примерно надо делать, но не знает, как именно, это приходит только с личным опытом. И наставничество играет в процессе обучения незаменимую роль.
Можно отметить несколько уровней работы наставника с молодым специалистом. Первым можно считать введение в коллектив. Для начинающего сотрудника важно почувствовать себя своим среди своих, не стесняться и не тушеваться, знать, к кому и по какому вопросу можно обратиться. Второй уровень касается уже непосредственно профессиональной деятельности. Наставник раскладывает перед сотрудником производственную задачу на составляющие: сначала сделай это, потом то и вот так. На третьем уровне наставник придает работе новичка больше осмысленности: объясняет, почему делать надо именно так, а не иначе. И, наконец, четвертый уровень – мотивация. Наставник пытается раскрыть потенциал сотрудника, не давать готовое решение, но подтолкнуть к собственным поискам, выявить и помочь с психологическими проблемами, которые мешают успешной работе.
Очевидно, что далеко не каждый кандидат в наставники обладает достаточными педагогическими способностями, чтобы не просто инструктировать, но объяснять и мотивировать, ведь, в конце концов, он просто один из сотрудников пред- приятия. С другой стороны, наставничество дает возможности роста не только для подопечного, но и для самого наставника. От уровня к уровню они развиваются оба.
Классическое наставничество подразумевает, что наставник не является частью административной цепочки, выстроенной над новичком. Наставник – не начальник, он старший товарищ, обладающий знаниями и опытом.
Однако бывают исключения, когда функции наставников берут на себя непосредственные руководители молодых сотрудников. Такой подход используется, например, в компании «Бритиш Американ Тобакко Россия». Для этого менеджеры компании проходят специальные тренинги, их учат не просто ставить коллективу задачу и требовать ее выполнения, но и работать с каждым отдельным молодым сотрудником, вникать в его проблемы, связанные с адаптацией к коллективу и производственному процессу, способствовать индивидуальному росту. Это дополнительная нагрузка на менеджмент, однако плюсом такой стратегии можно считать лучшее понимание руководителем возглавляемой им команды.
Сегодня в корпоративной практике наряду с наставничеством существуют другие формы поддержки и обучения нового персонала: баддинг и коучинг. Баддинг – это программа помощи вновь приходящим сотрудникам, она позволяет как можно быстрее освоиться на новом рабочем месте и в коллективе. К новичку прикрепляется «бадди» (англ. buddy – приятель ). Это сотрудник того же ранга и, возможно, того же возраста, что и опекаемый, и в его функции не входит передача глубоких знаний, которыми он, вероятно, и сам не обладает. Баддинг длится всего лишь несколько месяцев, за это время новый сотрудник должен полностью освоиться в компании.
Например, британская сеть магазинов модной одежды Marks & Spenсer, разработавшая для своих сотрудников программы наставничества для всех корпоративных уровней, также реализовала пилотные проекты по баддингу. На ограниченное время в компанию принимались бездомные и инвалиды, и к каждому из них прикреплялся сотрудник того же ранга в качестве товарища и советчика. Смысл этого эксперимента в том, что и баддинг, и наставничество приносят пользу не только опекаемым новичкам, но и самим наставникам, так как, во-первых, обучая, обучаешься сам, а во-вторых, роль наставника дает сотруднику ощущение высокого статуса в компании.
Что касается коучинга, то понять его особенности легко, если вспомнить, что именно этим английским словом (сoach) называют и спортивного тренера.
Тренер всегда работает с командой, и его главная задача не опекать отдельных ее участников, помогая советом, а добиться определенного результата. Коуч, в отличие от наставника, – это, как правило, специалист, имеющий соответствующий сертификат на обучение, и его цель – чтобы обучаемый коллектив достиг нужных показателей.
Интересно, что в последнее время в ряде компаний возник феномен так называемого обратного наставничества. Он порожден стремительным, практически скачкообразным развитием информационных технологий. Сейчас на предприятиях рука об руку работают сотрудники, которым пришлось осваивать компьютер уже в зрелом возрасте, и так называемые миллениалы – те, кто родился не раньше 1980-х и вырос среди компьютеров, модемов, игровых приставок, а позже и социальных сетей. Обратное наставничество предполагает адаптацию работников старших поколений, обладающих огромным опытом, к реалиям цифровой эпохи. И в этом «старикам» помогают технически подкованные молодые сотрудники.
Кстати, для России обратное наставничество очень актуально. На многих промышленных предприятиях нашей страны, особенно в оборонном секторе, существует проблема большого возрастного разрыва. В 90-е из-за плачевного состояния индустрии не состоялось целое поколение инженеров и квалифицированных промышленных рабочих. И в итоге «дедушки» с блестящим инженерным мышлением, привыкшие к кульману и логарифмической линейке, работают бок о бок с «внуками»-миллениалами, специалистами по компьютерному 3D-моделированию. Этим поколениям трудно понять друг друга, но явно есть чему друг у друга поучиться.
Текст: Аркадий Копылов
