О применении формата стажировок (проектных практик) в Управлении по развитию производственной системы.
Благодарим пресс-службу НПО САТУРН за предоставление данного материала.
Автор: Ева Любимова, менеджер проекта УРПС ОАО «ПМЗ»
В ОАО «ПМЗ» преобразование производственной системы (ППС) началось в 2010 году. Но только к середине 2012-го мы задумались о способах формирования ЛИН-ориентированных руководителей. Именно тогда зародилась идея применить формат стажировок (проектных практик) в Управлении по развитию производственной системы (рис. 1). Основная предпосылка – отношение к «новомодной» системе ЛИН со стороны производственников. Нам, как и многим другим предприятиям, не удалось избежать отторжения работниками нововведений, несмотря на полномасштабное обучение персонала (более 3000 человек).
Ключевой идеей стажировок стало формирование ЛИН-мышления изнутри, через обучение и прохождение проектной практики непосредственно производственными специалистами с дальнейшей возможностью трансляции знаний и опыта уже внутри производственного подразделения.
И, естественно, нельзя не акцентироваться на реализации самих проектов преобразования процессов. Принцип достаточно прост: один стажер – один разработанный проект повышения эффективности. И, что немаловажно, он же работник подразделения и совместно с руководителем несет ответственность за его реализацию. Компетенции нужны соответствующие. Развитие этих компетенций и есть ключевая задача для процесса стажировок.
Говоря об эффективности выбранных подходов к ЛИН-обучению, в первую очередь необходимо задуматься: «что есть эффективность?»; «какие цели мы ставим?»; «какие показатели эффективности нам нужны, чтобы идти к цели?». Мы четко обозначили для себя три цели:
Отсюда и значение эффективности вытекает соответствующее. Теория, не отработанная на практике, ценности не несет. Счет мы ведем по людям. Эффективно – это значит, что из группы обучающихся минимум половина применяет на практике отработанные на стажировке навыки, реализует собственные проекты, совершенствует собственные процессы. А уже для экономистов мы считаем эффекты от проектов.
Первично, на самом запуске проекта (а стажировки – это именно проект!), цель была одна: разрушить стереотип о «новомодном БП». Показать, что ЛИН, в первую очередь, – преобразование процессов, повышение их эффективности, а совсем не «раскрашивание станков» и «перемещение тумбочек».
Первая стажировка сформировалась из числа кадровых резервистов. Мы посредством собеседования определили первую пятерку молодых специалистов (стажеров), имеющих свое видение в части преобразований процессов предприятия.
Дальше всё шло по схеме (рис.2): курс теории, пробный общий проект для закрепления знаний. Затем разработка собственного проекта и дальнейшая его защита на Проектном комитете предприятия (утверждение у топ-менеджмента). Реализация проекта осуществляется уже после окончания стажировки.
Насколько развивает данная стажировка ЛИН-мышление и компетенции руководителей, можно судить по кадровым ротациям на предприятии (рис.3). Ряд служб на данный момент осуществляет назначения на руководящие должности только с условием прохождения специалистом такого формата обучения.
Могу добавить, что данная практика не является новацией. Подобный принцип работы использует Snecma, из предприятий ОАО «ОДК» – НПО «Сатурн».
На первом этапе мы проводим презентацию формата обучения и выделяем наиболее активных из числа кадрового резерва предприятия. Формирование группы происходит путем собеседования со специалистами. В редких случаях просим описать свое видение в формате эссе. Когда состав группы определен, важно объединить группу в команду. Для этого в процессе подачи теоретического материала проводятся групповые занятия на командообразование. Но в большей степени команда формируется в работе над общим проектом. Следует отметить, что в группе всегда присутствуют представители различных служб (технические службы, служба качества, производственные службы), и объединить их в команду – это действительно достижение!
При работе над проектом обязательно прохождение стадий идентификации проблемы, анализа процесса, моделирование будущего состояния и разработка решений в формате плана мероприятий. По истечении трехмесячного срока мы имеем проработанный проект: результаты анализа, отчетную презентацию и детализированный план реализации. Часть проектов начинает реализовываться уже в процессе стажировки, поэтому результативность работы можно увидеть практически сразу. Например, по одному из проектов получилось достичь цели уже в течение первых двух месяцев после защиты его на Проектном комитете.
Ряд проектов реализуется, конечно, с меньшими темпами, но в основном это связано со строительными работами, перепланировками и внесением изменений в техпроцессы (а это, как известно, отнимает немало времени). Сроки таких проектов преобразований всегда зависят от клиента изменений: если руководитель подразделения-владельца процесса заинтересован в повышении эффективности, сроки всегда выдерживаются. Нельзя не отметить, что значительную роль продвижения такого формата работы играет поддержка управляющего директора.
Первое и основное – проект должен быть полезен, должен иметь значимость для предприятия. Увеличение локальной эффективности того или иного подразделения теряет смысл, если на всём процессе это никак не отражается. Поэтому при подборе проекта важно выделять системные проблемы, оказывающие влияние на деятельность предприятия в целом (например, увеличение пропускной способности узких мест, сокращение цикла производства, обеспечение ритмичности поставок внутреннему клиенту и пр.). Цели должны быть четкие и понятные, сформулированные по принципу SMART.
Вторичным вопросом является сама структура проекта. Она должна быть выдержана: и границы, и сроки, и содержание, и требования. Всё остальное – креатив, и чем больше – тем лучше. Со стандартными подходами мы останемся на том же уровне.
«Прогресс невозможен без изменений, а тот, кто не может изменить свою точку зрения, не может изменить ничего» (Д. Б. Шоу).
За непродолжительное время существования формата проектных практик у нас прошло уже четыре волны стажировок. Численно это составляет 15 человек, 7 из них уже назначены на руководящие должности. На данный момент реализуется 10 проектов общей эффективностью более 50 млн. рублей.
В течение 2014 года планируем продолжить работу в этом формате, естественно, расширяя обучающие программы. Уровень подготовки поднимается с каждой волной стажировок. Хочу отдельно отметить, что руководители начинают «бронировать» места на стажировку для своих сотрудников, что говорит о растущей потребности в ЛИН-ориентированных специалистах. А потребность формируется только тогда, когда есть положительные результаты эффективных изменений. В заключение скажу, что внутренний коучинг – это признак саморазвивающейся компании, способной самостоятельно видеть свои проблемы (без помощи внешних консультантов) и находить эффективные решения. А как мы все помним: использование потенциала сотрудников – наиболее значимая стратегическая задача и отличительная особенность крупнейших мировых производственных лидеров.
