Корпоративные университеты существуют как явление уже более 60 лет. Только вот почему-то в одних компаниях они успешно работают и поддерживают рост бизнеса, а в других остаются чем-то вроде пятого колеса в телеге. В чем же причина этого? И каковы основные принципы построения «правильного» корпоративного университета?
Благодарим редакцию журнала за предоставление данного материала.
Ральф Дж.Кординер был отличным парнем. По крайней мере, смекалки ему было не занимать. Когда в 1942 г. Ральф устроился на должность заместителя Чарльза Вильсона – президента одной из крупнейших американских компаний того времени General Electric, он быстро сообразил, что если ничего не предпринять, бизнес GE окажется под угрозой. Со стороны все выглядело отлично: во время войны компания получила карт-бланш и существенно расширила сферу своих интересов, перейдя от выпуска скромных ламп накаливания к разработке и созданию новых видов пластиков, химических реагентов и даже искусственных бриллиантов. Вот только работать во всех этих новых для GE отраслях было некому! Специалисты, которые могли бы не только разбираться в технологии, но и управлять целыми заводами, оказались на вес золота. «ОК, - подумал Ральф Кординер. – Если нельзя получить готового специалиста, почему бы не попытаться вырастить его самостоятельно?» Сказано – сделано. В 1951 г., заручившись поддержкой президента GE, неугомонный Ральф снял пару комнат в образовательном центре небольшого городка на берегу реки Гудзон под названием Кротонвилль и сам же провел в них первые несколько лекций для будущих директоров заводов компании. Так родился первый в мире и крупнейший на сегодняшний день корпоративный университет General Electric Crotonville.
Сегодня, 60 лет спустя, корпоративные университеты стали неотъемлемой частью жизни крупного бизнеса. Если еще в конце прошлого века собственные обучающие структуры существовали в 400 компаниях, то к середине 2000-х, поданным журнала Times, в одних только США их насчитывалось около 2,5 тыс. Среди них – и огромные конгломераты, предоставляющие полноценное высшее образование (например, такие как институт Кеттеринг, принадлежащий General Motors и выпускающий инженеров, технологов, математиков), и университеты, заточенные исключительно под нужды компании и при этом способные пропускать по несколько тысяч человек в месяц (например, Hamburger University, принадлежащий компании McDonald’s, тот же Crotonville University или корпоративный университет Сбербанка), и совсем небольшие образовательные центры, в которых занимаются повышением квалификации специалистов определенного профиля. Впрочем, эксперты утверждают, что эффективность корпоративного университета зависит вовсе не от его размера.
Дело, понятно, не в размере, а в качестве обучения. Точнее, в содержании и обязательности или необязательности курсов, которые преподают в корпоративном университете. «Каждая компания решает для себя, какие курсы в университете должны быть непременными для прохождения, а какие – добровольными, что называется, для общего развития и расширения кругозора», - рассуждает Михаил Дайбов, преподаватель одного из крупнейших корпоративных университетов России. Он приводит пример Сбербанка – его корпоративный университет включает в себя несколько тысяч курсов, большинство из которых считаются обязательными для изучения. «Для каждого сотрудника в Сбербанке прописан профиль его деятельности, набор знаний и навыков, которые он должен иметь, занимая ту или иную позицию. При принятии на работу в Сбербанк сотрудник обязан продемонстрировать наличие у него этих навыков и знаний, причем не просто в рамках личного собеседования, а путем сдачи тестов и экзаменов, по результатам которых ему присваивается сертификат. Если тесты не сданы и сертификат не получен, сотруднику дается три месяца в рамках испытательного срока, чтобы подтянул свои знания с помощью дистанционного обучения в рамках того же корпоративного университета Сбербанка или посещая соответствующие тренинги. По прошествии трех месяцев сотрудник вновь должен сдать тесты. Только если все они пройдены успешно, он может претендовать на зачисление в штат компании. Те, кто работает в Сбербанке не первый месяц, также постоянно проходят сертификацию, исходя из профиля деятельности и для постоянного повышения квалификации. Например, к компании разработали новый тренинг. Сначала его «обкатывают» на тренерах Сбербанка. Пройдя его, тренеры получают сертификаты и разъезжаются по регионам нести знания своим коллегам, которые, в свою очередь, также должны по итогам прохождения тренинга получить сертификаты».
В РУСАЛе – другая история. Здесь число обязательных для прохождения курсов регулируется российским законодательством. К их числу относятся курсы по производственной безопасности, охране труда, экологии и т.д. С начала 2013 г. обязательным для изучения стал также курс по производственной системе РУСАЛА. Остальные курсы в большинстве своем считаются необязательными: сотрудники обращаются к ним, только если испытывают желание повысить свою квалификацию и расширить кругозор (исключение составляют люди, занимающие позиции, для которых в Компании уже есть разработанный профиль). «Наш подход к обучению в корпоративном университете объясняется спецификой бизнеса РУСАЛа, - поясняет Кирилл Порватов, руководитель корпоративного университета РУСАЛа. – К примеру, есть компании производственные и непроизводственные (например, IT, консалтинг, банки и т.п.). В банках или IT-компаниях очень легко стандартизировать продукт, который они продают и разработать обучение по уровням сотрудников. Например, младший менеджер по продажам должен знать то-то и то-то, а специалист – уже вот такой объем, кассир – третий и т.д. Для производственных компаний такой подход не работает. РУСАЛ выпускает массу совершенно разных продуктов, в производстве алюминия и глинозема технологические процессы разные, добыча бокситов имеет свою специфику (кроме того, нужно учесть, что есть добыча открытым способом, а есть закрытым – и здесь специалисты тоже нужны с совершенно разным объемом знаний), упаковка – еще один вид бизнеса. В нашем случае практически невозможно прописать единые стандарты под профили специалистов и назначить всем одинаковые обязательные курсы – это будет лишняя трата средств Компании и времени сотрудников».
Второй вопрос, на который должна ответить себе компании, стремящаяся построить эффективный корпоративный университет – это вопрос о содержании курсов (на кого они будут, в первую очередь, ориентированы). Некоторые корпоративные университеты сосредотачивают свои усилия только на обучении топ-менеджмента и развитии управленческих навыков рядовых сотрудников. Такой подход характерен, к примеру, в консалтинговых компаниях и аудиторских фирмах. Например, каждый новичок, пришедший на работу в консалтинговую компаниюMcKinsey обязан пройти двухнедельный тренинг по развитию лидерских качеств и навыков коммуникации. Это связано с тем, что в компании главенствует принцип up or out, согласно которому, если в течение полутора лет сотрудник не поднялся по карьерной лестнице, он становится первым кандидатом на увольнение. Однако в McKinsey понимают, что не все люди – прирожденные лидеры, поэтому дают в первые же дни работы новичкам необходимые навыки и компетенции, чтобы поставить всех в равные стартовые условия.
Есть также компании, которые делают ставку на развитие и обучение только тех, кто работает «в полях». Этот подход характерен для IT-фирм и ритейлеров. Скажем, в «Школе сервиса» компании OBI в России обучаются сотни человек, однако все они – сотрудники магазинов (продавцы, кассиры, мерчандайзеры и даже директора). Среди учащихся в корпоративном университете ритейлера нет ни одного менеджера по логистике, финансиста, бухгалтера, специалиста по закупкам или других сотрудников бэк-офиса. Это не значит, что компания их не учит – судьбами офисных сотрудников OBI вплотную занимается Отдел обучения. Его основное отличие от корпоративного университета в том, что последний предлагает проакивный подход (то есть старается обучить персонал с учетом стратегических целей бизнеса и будущего компании), тогда как классический отдел обучения предлагает подход реактивный: его сотрудники лишь реагируют на запросы руководства или своих коллег и стараются подобрать им тренинги и курсы по требованию. В этом случае менеджеру нужно лишь доказать, что запрошенный им тренинг необходим для повышения эффективности его работы – и отдел обучения начинает искать варианты выполнения запроса.
Наконец, в третьем варианте корпоративный университет имеет смешанную форму: в этом случае в сфере его интересов оказываются как офисные менеджеры различных уровней, так и те, кто работает непосредственно «в полях». Поддерживать работу такого университета сложнее и затратнее всего, особенно, если речь идет о компаниях с численностью персонала свыше 10 тыс. человек. РУСАЛ относится как раз к их числу, при этом его корпоративный университет занимается как обучением тех сотрудников, которые заняты на производстве, так и менеджеров. «Мы занимаемся все и сразу, - рассказывает Кирилл Порватов. – В сере нашей ответственности – как обязательное обучение (промышленная безопасность и охрана труда), так и повышение квалификации (образование, необязательное с точки зрения госгортехнадзора, но необходимое для работы наших производств по международным стандартам качества ISO). Кроме того, мы занимаемся обучением личностным компетенциям и разрабатываем индивидуальные планы развития для некоторых функций Компании по запросу руководства. Плюс – работа с внешним кадровым резервом – то есть все те программы, которые РУСАЛ осуществляет совместно с Вузами, ССУЗами и школами России». Кирилл Порватов объясняет, что для повышение эффективности работы корпоративного университета большая часть курсов для производственников преподается через систему дистанционного обучения, тогда как часть курсов для управленцев высшего уровня дается «вживую» - через систему тренингов.
Похожего подхода, кстати, придерживаются и другие алюминиевые гиганты – Alcoa и Rio Tinto. А также крупнейшие производственные компании России – «Северсталь» и НМЛК. В «Северстали» система дистанционного обучения, как поговаривают на рынке, была во многом скопирована с той, что существует сейчас в РУСАЛе. Появившись еще в 2002 г. СЭДО «Северстали» сейчас считается одной из лучших в России, а обучающую программу для управленцев компания запустила только в 2011 г. Сейчас программа «Достичь большего вместе (ДБВ)» объединяет около 1500 менеджеров среднего и высшего звена «Северстали». Как объясняют в компании, ДБВ была запущена не просто так. Ее основная цель – поддержать внедрение «Бизнес-системы Северстали», которая бала разработана для реализации амбициозных планов компании войти в Топ-5 металлургической отрасли по прибыльности. Чтобы управленцы компании смогли воплотить в жизнь стратегический план, их решено было обучать различным курсам, объединенным в пять модулей. Первый модуль – чисто теоретический (объяснение того, что же такое Бизнес-система «Северстали). В рамках второго модуля производственные руководители знакомятся с корпоративными инструментами управления персоналом – подбором, развитием, оценкой, построением карьеры, предоставлением обратной связи. Третий модуль на конкретных примерах учит принимать управленческие решения, повышает финансовую грамотность, рассматривает аспекты повышения эффективности. На четвертом модуле программы руководителей учат создавать эффективную команду. Наконец, пятый модуль посвящен подведению итогов всего курса и навыкам эффективной коммуникации и публичных выступлений.
Еще один немаловажный аспект построения эффективного корпоративного университета – правильный подбор авторов курсов. Например, в том же «Сбербанке» 90% курсов пишут внешние эксперты – McKinsey и Высшая школа экономики. А вот в РУСАЛе, наоборот, стараются максимально привлекать экспертов внутренних. Почему? «Ответ на вопрос, кото брать в авторы курсов, напрямую проистекает из ответа на вопрос «кого обучать», - рассуждает Лютер Тай, автор книги «Корпоративное обучение: взгляд на опыт IBM изнутри» (Luther Tai, Corporate Learning: An Inside View of IBM's Solutions, Oxford Univercity Press, 2005). – Если компании стараются делать упор на развитие менеджерских качеств своих сотрудников, она будет привлекать к созданию курсов профессиональных тренеров по лидерству, командообразованию, управлению конфликтами и т.д. Те компании, которые ориентированы больше на развитие специальных навыков персонала, связанных с особенностями бизнеса самой компании, стараются разрабатывать курсы силами внутренних экспертов. Нельзя сказать, что один путь хорош, а второй нет. Они оба могут быть одинаково хороши или одинаково плохи для той или иной компании. Все зависит от ее профиля бизнеса, целей и стратегических задач, которые она перед собой ставит». Например, 70% курсов дистанционного обучения в IBM состоит из онлайн-тренингов, вебинаров и лекций, которые читают внешние эксперты. А вот курсы по новым продуктам компании пишут внутренние эксперты IBM. В General Electric другая ситуация – подавляющее большинство курсов General Electric Crotonville составлены силами сотрудников GE. При этом университеты и той, и другой компании признаны одними из лучших в мире.
«Выбор формата зависит во многом от профиля деятельности компании, - рассуждает Михаил Дайбов. - Скажем, одно дело написать курс для компании-производителя гаджетов или софта по улучшению навыков продаж: здесь можно с легкостью привлечь внешних экспертов и тренеров, поскольку процесс продажи в принципе во всех IT-компаниях носят унифицированный характер. И совсем другое – составить курс по снижению уровня брака при производстве турбин или авиационных двигателей: тут без внутренних экспертов не обойтись. В любом случае, корпоративный университет – это точно такая-же бизнес единица любой компании, как, например, отдел логистики или финансового планирования. Поэтому чем теснее эта бизнес-единица связана с профилем деятельности компании, ее стратегией и другими единицами, тем эффективнее она будет функционировать».
Елена Петрова
