Корпоративная академия «Росато­ма»: Мы любим изменения

Зачем учащимся Корпоративной академии «Росато­ма» слушать Шопена и Моцарта? Как подбирают преподавателей для сотрудников отрасли? Что ждет участников программ кадрового резерва госкорпо­рации? Об этом мы поговорили с руководителем академии Юлией Ужакиной.

Благодарим редакцию газеты "Страна Росатом" за предоставление данного материала. 

— В России достаточно мно­го операторов, которые зани­маются бизнес-образованием. Зачем «Росатому» понадоби­лась собственная корпора­тивная академия?

— Действительно, есть «Скол­ково», есть и другие провай­деры. Но в отрасли полторы тысячи резервистов. Без акаде­мии не очень понятно, где бы они все учились и развивались. Услуги внешних компаний за­частую дороги, обучение тако­го количества человек стало бы неподъемной нагрузкой. При этом каким бы хорошим ни был сторонний оператор, он не зна­ет отрасль изнутри. А это очень важно. Сила Корпоративной академии, которая занимает­ся управленческим обучением, в том, что мы хорошо знаем по­требности специалистов.

Собственные образователь­ные центры не редкость в ми­ровой практике. Большинство корпораций имеют университе­ты, которые заведуют управлен­ческим обучением и развитием компетенций.

— И как давно этот тренд возник за рубежом?

— Корпоративные универси­теты появились практически сразу после Второй мировой войны. Один из первых — уни­верситет General Electric. Ком­пании было важно, чтобы сотрудники впитывали корпо­ративную культуру, чтобы им преподавали топ-менеджеры, чтобы тренинги учитывали спе­цифику бизнеса.

— Академия «Росатома» тоже центр трансляции кор­поративной культуры?

— Да. Мы сейчас разрабаты­ваем стратегию развития, этот пункт — одна из основ. Акаде­мия должна стать хабом, куда стекаются все ручейки, здесь варится такой общеотрасле­вой компот и вновь растекается по отрасли.

— А Большая Ордынка не под­ходит на роль хаба?

— У Большой Ордынки дру­гая функция. Там занимаются управлением, государственны­ми делами. На развитие резер­вистов и руководителей нужны ресурсы, ведь в отрасли порядка 45 тыс. руководителей.

— Это много или мало?

— Это очень существенное ко­личество. Примерно 20 % со­трудников отрасли — руководители. Средний мировой показатель — около 17 %, так что мы вполне вписываемся. А теперь представьте: на этих людях держится корпоративная культура, каждый из них дол­жен разделять ценности «Рос­атома». Никакой Ордынки, ни­какого «Сколкова» не хватит, чтобы решить такую задачу.

Вопрос цены 

— Есть ли статистика, сколько человек академия об­учила с момента своего созда­ния, сколько должна обучать в месяц или в год?

— Целевого показателя нет. Важно не количество, а каче­ство и конкретные цели обуче­ния. Хотя мы, конечно, следим за динамикой. За четыре года обучение в академии прошли 20 тыс. специалистов. Есть еще корпоративные мероприятия — не учеба, а скорее обсуждение важных для отрасли тем. Если учитывать это, получится около 36 тыс. человек.

— Насколько это доро­гое удовольствие — учиться в академии?

— Стоимость зависит от про­граммы. Массовые программы точно не должны быть дороги­ми. Но есть штучные семина­ры с лучшими тренерами и спи­керами. Конечно, тут расходы больше. Но мы постоянно ра­ботаем над снижением цены. В прошлом году в академии пе­ресмотрены все тарифы: две трети программ подешевели, некоторые достаточно суще­ственно — на 5-20 %.

— За счет чего?

— Внимательная работа над из­держками. Вот, например, во­прос: что выгоднее — привле­кать фрилансеров или работать со штатными тренерами? Надо рассматривать варианты. При этом подчеркну: академия — независимый хозяйствующий субъект со своей экономиче­ской моделью. Мы не получа­ем финансирование автоматом, и у нас нет задачи быть при­быльными, зарабатывать кучу денег. Главное — чтобы не было убытков и цена была разумная. Мы каждый день думаем о том, как оптимизировать стоимость услуг для отрасли.

— Цель по снижению издер­жек ставит «Росатом»? Или вы сами понимаете, что, если не заниматься этим, дивизио­ны будут заказывать меньше услуг?

— Разумеется, с заоблачными ценами мы будем неинтересны предприятиям и дивизионам. И потом, академия прежде все­го отраслевая организация — мы должны беречь государ­ственные деньги.

— В продолжение темы це­нообразования: дороже все­го обходятся тренеры, инфра­структура или что-то еще?

— Увы, дороже всего обходит­ся участие в системе закупок. Довольно много сотрудников академии не имеют отношения к обучению, а обслуживают си­стему. Я искренне убеждена: си­стема закупок крайне важна для отрасли. Но она достаточно ресурсоемкая, требует работы многих людей.

Если выстраивать рей­тинг дальше, на втором месте по вкладу в ценообразование — тренеры.

Академии нужны настоящие звезды 

— Непросто, наверное, со­брать бизнес-тренеров высо­кой квалификации так, что­бы это не ударило по карману?

— Да, это правда. Поэтому мы сейчас ориентированы на по­иск внутренних ресурсов. Вне­дряем, например, каскадное обучение. То есть создаем про­граммы, формируем методики, сертифицируем тренеров на ме­стах, и потом они уже самостоя­тельно проводят обучение.

— Иными словами, любое ре­гиональное предприятие мо­жет создать у себя в городе внутренний центр обучения и работать по программам академии?

— Именно так. Яркая иллю­страция — программа обучения кадрового резерва «Таланты «Росатома». Там сотни людей. И мы прекрасно понимаем, что, несмотря на невысокую стои­мость программы, для диви­зионов она все равно накладна. Так что уже готовимся передать в следующем году отдельные учебные модули в дивизионы.

— А может, пора филиалы в регионах открывать?

— Такая потребность есть. На­пример, напрашивается реше­ние создать филиал в уральском кластере. Мы регулярно отправ­ляем на Урал и за Урал трене­ров академии, экономим деньги клиентов на командировочных. Но этого мало. Если будем со­здавать филиал, вряд ли это бу­дет проект greenfield — в чи­стом поле, скорее в партнерстве с отраслевыми предприятиями.

— С какими, например?

— Возможно, с ПО «Маяк». Ог­ромное предприятие с колос­сальными потребностями в об­учении специалистов. У ТВЭЛ на Урале много заводов, есть свои учебные центры. Так что допускаю создание дивизио­нального филиала академии или формирование в действую­щем учебном центре пула тре­неров, которые владеют наши­ми методиками.

— Как, кстати, академия подбирает тренеров?

— Мы разработали профиль тренера. И сразу скажу, план­ка достаточно высока. Наш спе­циалист, безусловно, профес­сионал, великолепно владеет технологией проведения тре­нингов, имеет жизненный опыт, который вызывает уважение и интерес у слушателей. И как ни крути, ему нужно хорошо знать отрасль. Потому что, если при работе с группой тренер до­пустит грубую ошибку в тер­минологии, его просто вынесут из аудитории.

— Может ли сотрудник по собственной инициативе прийти в академию учиться?

— Нет, и это тоже момент по­литики. Мы не заключаем до­говоры с физлицами. Если у ко­го-то есть потребность учиться, расти, а руководство этого не видит, надо идти к начальни­ку, пробивать вопрос. Наш опыт показывает, что если человек хочет, он так или иначе органи­зационные препоны преодоле­ет и попадет в академию. А если нет, значит, мотивация не так сильна.

Планы развития 

— «Росатом» работает на внешнем рынке, огромный портфель заказов на строи­тельство АЭС. Обучением ино­странных специалистов тоже займется академия?

— Знания надо экспортиро­вать. Мультиязычность про­грамм — одна из составляю­щих нашей стратегии. Пока это больше перспектива, но рано или поздно такая опция будет востребована, и мы должны быть готовы.

— Какие дивизионы направ­ляют в академию больше все­го сотрудников?

— Тут все закономерно: ли­дирует «Росэнергоатом» — там работает больше всего спе­циалистов в процентном со­отношении. И в этом, кстати, дуализм нашего положения. С одной стороны, основной за­казчик академии — госкорпора­ция, с другой стороны, концерн может считать себя вправе суще­ственно влиять на содержание программ как самый крупный заказчик по числу обучающихся. Приходится балансировать.

— В Корпоративной акаде­мии обучается полторы ты­сячи резервистов. Недавно стартовали программы ново­го набора. Что ждет участни­ков в этом году?

— Концепцию программы для трех уровней резерва мы со­здали примерно полгода на­зад. Выяснили, чего «Росатом» ждет от своих лидеров, чего хо­тят дивизионы. Программа по­лучилась насыщенная, мы сразу участников об этом предупре­дили. Надо понимать, что об­учение рассчитано на несколь­ко лет, но ведь никто не знает, что преподнесет внешняя среда даже через несколько месяцев. Любые существенные измене­ния, например в конкуренции на мировом рынке, могут при­вести к корректировке про­грамм обучения. Это нормаль­но. Мир быстро меняется, и мы должны быть такими же. В Кор­поративной академии даже есть такой девиз: «Мы любим изме­нения».

— По программам кадрового резерва дивизионы выдвигают индивидуальные запросы? Или для всех все стандартно?

— Концерн, ТВЭЛ и ЯОК по­просили подготовить для своих резервистов специальные моду­ли. «Росэнергоатом» хочет об­учить управленцев подходам теории решения изобретатель­ских задач — ТРИЗ. Оказыва­ется, несмотря на консерватив­ность, у концерна есть запрос на нестандартные решения стандартных задач.

— Будет ли Корпоративная академия развивать профес­сиональное образование?

— Строго говоря, мы это уже делаем — проводим обучение финансистов, закупщиков.

— Но это не атомные специ­альности.

— Повышением квалифика­ции по атомной тематике зани­мается ЦИПК. Не уверена, что стоит создавать конкуренцию между двумя отраслевыми про­вайдерами. Скорее, усилия надо направлять на выстраивание собственной эффективной ра­боты и организацию сотрудни­чества с коллегами по отдель­ным направлениям. Например, с МИФИ у нас точно будут про­екты, хотя у них тоже есть фа­культет управления, и по боль­шому счету, наверное, мы конкурируем. Но есть догово­ренность с ректором, готовит­ся совместная программа, чему я очень рада.

О пользе классической музыки 

— Удовлетворены ли вы тех­ническим обеспечением акаде­мии?

— У нас хорошее оснаще­ние, но технологии настоль­ко быстро развиваются, что мы не успеваем даже оценить все доступные решения. Так что тут есть к чему стремиться. На­пример, мы разрабатываем программу информатизации. Планируем внедрять дистанци­онное обучение. Будем добав­лять больше опций, связанных с обучением через мобильные телефоны и планшеты. «Таланты «Росатома» работают в меж­модульный период на онлайн- площадке. В идеале хотелось бы и заказчиков обеспечить макси­мально простым и удобным сер­висом: заходишь на портал, на­жимаешь три кнопочки — и вот тебе автоматом договор и фор­мирование группы. Это эконо­мит время.

Не менее важная тема — ор­ганизация учебного простран­ства. Здесь у меня лично высо­кие требования: во время учебы за рубежом я видела, как мож­но сделать так, чтобы все во­круг было направлено на одну цель — обучение. В центр ста­вится человек, который по­лучает знания, продумывает, чтобы обучение было максимально эффектив­ным. В этом смысле на меня произвело огромное впечатле­ние знакомство с подходами British American Tobacco. Если нужно что-то придумать, про­будить творчество, выбирается место, каждый элемент которо­го способствует креативности: яркие пуфики, цвет стен не ка­кой вздумается, а подобран­ный под конкретные цели. Если проводится сугубо учебный мо­дуль, допустим, по закупкам, то по всему периметру помеще­ния — белая доска, и тренер ви­зуализирует на ней закупку, пе­редвигаясь как бы по кругу. К концу семинара весь процесс как на ладони. Решение про­стое, но эффект значительный.

Я призываю сотрудников ака­демии постоянно искать но­вые подходы. Однако все дол­жно быть целесообразно. Если для обучения нужно купить ин­терактивную доску, мы это сде­лаем. Но важно, чтобы решения по оснащению были совмести­мы с нашей стратегией и опти­мизацией цен на обучение.

— Какие-то оригинальные ре­шения планируете внедрять?

— Обязательно. Мы вообще стараемся следить за современ­ными исследованиями в сфере эффективности обучения. Есть подтвержденные данные о том, что человек лучше запоминает лекцию, если попутно что-то ри­сует в блокноте. Западные ком­пании взяли это на вооружение. Корпоративный университет студии Disney выдает слушате­лям рабочую тетрадь, где выде­лена зона для рисования. Или, например, доказано, что музыка Шопена повышает усвояемость сложной информации, а Моцарт настраивает на креатив. Такие вещи несложно внедрить.

— Скоро в академии занятия будут начинаться с прослуши­вания классической музыки?

— А мы уже подобные экспери­менты проводим. Конечно, нет смысла тащить к себе все ме­тодики. Но следить за исследо­ваниями необходимо. Вот еще пример. Когда учебный процесс сложный и нужно предельно сконцентрироваться, слушате­лей лучше рассаживать по од­ному. Столь же важен вопрос, во сколько начинать занятия. У разных людей разный уровень восприимчивости к знаниям в зависимости от времени су­ток. Возможно, надо дифферен­цировать график.

— Как оценивается эффек­тивность обучения в акаде­мии?

— Моя личная позиция: эф­фективность надо оценивать по итогам всей программы. Если резервисты не продвига­ются, если они не востребова­ны, значит, программа плохо ра­ботает: или набрали не тех, или обучили не тому. Но это пока­затель верхнего уровня, дальше надо разбираться в конкретных факторах. Ведь где-то резерви­сту может мешать поднимать­ся по карьерной лестнице так называемый стеклянный по­толок — руководитель не дает расти. Виновата ли в этом ака­демия? Лишь отчасти. Значит, надо с руководителем рабо­тать, повышать управленческую культуру, развивать понимание того, как важно иметь преемни­ка. С этой точки зрения, кстати, Корпоративная академия — от­личный источник обратной свя­зи для «Росатома», дивизионов и предприятий.

Если говорить о конкретных показателях, у нас есть внутрен­ний индикатор — Net Promoter Score, NPS, измеряется в про­центах. Это передовая система оценки работы образователь­ного учреждения, пришедшая из маркетинга. Клиентам зада­ют один вопрос: «Насколько вы довольны академией?» У нас NPS неплохой, но до уровня ве­дущих мировых корпоративных университетов, примерно 60 %, пока не дотягивает. Так что мы крайне заинтересованы в аде­кватной обратной связи от за­казчиков и студентов. Мы знаем свои недостатки, но наверня­ка какие-то вещи лучше видны со стороны.

Текст: Юлия Гилева, Фото: Андрей Козуб