Постоянное улучшение и совершенствование – часть общей работы и общей стратегии развития HEINEKEN в России. Этот принцип распространяется на каждого сотрудника, на каждое направление. Так что новая концепция системы тренингов по развитию логистики и планирования идет вполне в русле общей концепции. Елена Капорина, менеджер по планированию HEINEKEN в России – о методике передаче знаний в компании.
- Расскажите, пожалуйста, о проекте тренинга по логистике и планированию, включающем в себя подготовку внутренних тренеров.
- Речь идет не столько о тренинге, сколько о самой концепции обучения. Чтобы развивать направление логистики и планирования, нам нужно улучшать и навыки, TPM-знания наших сотрудников на всех уровнях.
Это двустороннее развитие, в рамках которого существуют две группы тренингов: профессиональные, по конкретным функциональным навыкам, и обучение в рамках TPM, в русле глобального обучения: как вести команды, как делать аудиты.
Изначально наши эксперты – в основном из OрCo-пиларов, то есть из групповых офисов планирования, логистики и других, – обучались в Университете HEINEKEN.
Сейчас мы разрабатываем собственную систему на основе их знаний – переводим эти тренинги, дорабатываем их с учетом российской специфики и реальных кейсов... И проводим обучение на заводах, расширяя таким образом знания внутренних тренеров в обоих направлениях тренингов – как чисто функциональных, так и TPM в планировании и логистике.
Суть нашей концепции в «выращивании» на заводах внутренних тренеров. Но просто знаний недостаточно – нужно уметь преподавать. Поэтому из числа тех, кто прошел тренинг, определяется некий пул потенциальных тренеров. Совместно с отделом персонала, иногда – внешних тренеров, мы учим человека учить. Так он становится и компетентным экспертом, и умелым учителем – словом, настоящим тренером. И проводит свой первый тренинг вместе с сотрудником группового отдела в качестве второго тренера.
За каждым потенциальным тренером в процессе подготовки закрепляется ментор, который несколько раз оказывает ему помощь на следующих тренингах и проектах. Набравшись опыта под кураторством, сотрудник становится самостоятельным тренером – и по той же схеме распространяет свои знания.
- Похоже на сетевой маркетинг...
- Именно! Обучился сам – обучай других. Эта схема начала работать в прошлом году. Например, если в прошлом году тренинг по управлению проектами был проведен только силами сотрудников группового отдела, то в этом мы, модернизировав его, провели сначала на двух заводах и выделили среди «студентов» нескольких потенциальных тренеров. Обучили их проведению тренинга по этому материалу, и на остальных заводах они уже выступали как ко-тренеры.
В идеале наша концепция передачи знаний охватит всех, от руководителей до операторов склада, специалистов по планированию – всю функцию логистики и планирования. Подобная проработанная схема уникальна для концерна HEINEKEN. Она позволяет вовлечь в обучение всех, ведь, чтобы поднять профессиональный уровень большого количества сотрудников, нам потребуется много тренеров. Она дает сотрудникам возможность проявить себя, развиться не только функционально, но и профессионально: тренерство развивает лидерские, коммуникативные навыки.
- Что запланировано в рамках реализации проекта?
- У нас огромный трехлетний план по тренингам. В будущем мы хотим, чтобы все наши эксперты, как групповых функций, так и внутренние, объединялись в своеобразные клубы по интересам, по экспертным вопросам, которыми они владеют. Например, эксперты по методике Макигами будут совместно изучать новые практики и литературу. Участвовать от нашей страны в семинарах и обсуждениях по Макигами.
Они консолидируются в своеобразный центр знаний, который будет следить за актуальностью обучающих материалов по их тематике, за их доработкой, за своевременным внедрением нововведений. Будут отвечать на вопросы, курировать заводы по своим экспертным направлениям.
- Насколько мне известно, у вас не так давно проходил аудит. Как он оценил эту разработку?
- Прежде всего, концепцию передачи знаний отметил пиллар по обучению и развитию сотрудников как лучшую практику и порекомендовал пилларам в других операционных компаниях для внедрения.
А в конце января, во время глобального аудита пилларов планирования и логистики, мы по результатам были признаны лучшей операционной компанией за всю историю по результатам двух лет внедрения TPM в планировании и логистике. Наши достижения в области развития людей, функционального развития отмечены особо.
Впрочем, я хочу отметить очень важную вещь: мы не внедряем TPM ради него самого. TPM не наша цель, но путь, которым мы следуем к цели. А концепция передачи знаний – очередной кирпичик в создании пивоварни будущего. Мы ведем эту работу параллельно с ежедневными обязанностями, которые тоже требуют огромной траты сил, но понимаем, что так нужно, чтобы двигаться дальше.
- Таким образом, система тренингов – способ перейти за счет уже имеющихся внутренних ресурсов на качественно новый уровень развития?
- Да, именно. Чтобы дать компании конкретные преимущества в сфере планирования и логистики, нам нужно развиваться.
Например, мы дополнительно делаем акцент на функциональные тренинги, на практические знания, разработали ряд стандартных тренингов – например, по планированию спроса, поставок.
В этом году мы массово провели тренинг по страховому запасу готовой продукции, охватили все заводы и даже отделы CRM, логистики, чтобы говорить с ними на одном и том же языке, чтобы иметь общее понимание происходящих у нас процессов.
