Представители РЖД приехали на «Фабрику процессов» Академии «Росатома», чтобы познакомиться с принципами и инструментами ПСР. Обучение оказалось нестандартным, но эффективным. Участники на собственном опыте убедились: в любом производстве максимальных результатов можно добиться с минимальными затратами.
Многим знакома присказка «Купи слона». Применительно к производству она могла бы звучать так: «Все говорят «Выполни план», а ты купи новый станок». «На одном заводе нужно было поднять производство деталей с 50 до 250 штук в месяц,— приводит пример тренер центра обучения ПСР Академии «Росатома» Виктория Абросимова.— А исполнители отнекивались: оборудование старое, рук не хватает. Никто не был готов спросить себя: «А что я еще могу сделать, чтобы повысить общий результат?» Для решения проблемы были задействованы инструменты бережливого производства. Посчитали, сколько времени занимает каждый процесс, оптимизировали работу, три раза делали перепланировку. В результате добились нужных показателей раньше, чем пришло новое оборудование».
На «Фабрику процессов» приехали сотрудники РЖД и преподаватели вузов и учебных центров — партнеров компании. Чтобы понять суть бережливого производства, они должны были полностью погрузиться в производственный процесс. На время тренинга железнодорожники превратились в сотрудников завода, которому поступил заказ на партию коллекторов. В обучении задействованы уменьшенные копии реальных коллекторов для каскадов газовых центрифуг.
Условный рабочий день, за который сотрудники должны выполнить план — 10 коллекторов, длится 30 минут. Всего три смены. Роли распределены: директор, менеджер по труду, менеджеры по улучшениям, логист, контролер ОТК, операторы. Им предстоит сделать продукцию надлежащего качества, в четыре раза сократить рабочую площадь, уменьшить себестоимость единицы продукции с 72 тыс. до 23 тыс. рублей, снизить запасы.
Первое правило любого производства — соблюдение техники безопасности. Поэтому и в тренинге любые нарушения фиксируются: работа без средств индивидуальной защиты, выполнение не своих функций, складирование тары в несколько ярусов, использование телефонов, перемещение тары с заготовками вручную и др.
Условие, которое нужно соблюдать в первом раунде,— партионность (пока не сделана вся партия, нельзя перейти на следующий этап). Еще одно — не менять ничего на площадке.
Участников переполняла уверенность, что они все могут, все знают. Но им удалось сделать только четыре коллектора из десяти. Да и то один оказался бракованным. Провалив задание, все немного растерялись. Отказывались верить, что до них кому-то удавалось такое выполнить.
Начался разбор полетов. Менеджеры по улучшениям хронометрировали процесс производства, менеджер по труду фиксировал затраты и следил за нагрузкой персонала. Эти наблюдения помогли выявить ошибки и продумать тактику оптимизации. «Ребята поняли, что им нужно ускориться,— рассказывает Виктория Абросимова.— Время такта в процессе задает ритм производству. Сокращая время, не пренебрегаем техникой безопасности, сохраняем качество, следуем плану и не забываем, что все решения (покупка автоматизации, привлечение новых сотрудников и др.) требуют денег. Большое значение также имеет настрой команды. Нельзя допускать, чтобы усталость и раздражение брали верх. Директор должен коммуницировать с подчиненными, ведь только они знают, что действительно происходит на площадке».
Второй раунд — участники купили шуруповерты и переставили столы, имитирующие рабочие места. Оптимизация пространства позволила убрать лишние движения и ненужную транспортировку. Сначала все занимались только сборкой коллекторов. Когда поняли, что операторов для этой работы слишком много, решили перебросить часть сотрудников на разбор устройств, в чем, оказывается, заинтересован заказчик. Получается, никого не сократили и доходы увеличили. Осознав, какие плоды приносит каждое их решение, участники поверили в себя. Но с заданием снова не справились. Результат смены: шесть коллекторов из десяти. Брака не было, но пришлось дорабатывать несколько устройств. «Им не удалось полностью выстроить процесс,— комментирует тренер.— Из-за того, что торопились, начали обманывать сами себя — думали, и так все получится».
В третьем раунде участники по-другому совместили столы, поставили операторов друг напротив друга и уменьшили количество рабочих мест. В эту смену железнодорожники сделали 10 коллекторов, сократили площадь на 17% и вышли на прибыль 45 тыс. рублей (с минус 141 тыс. в первом раунде). Но не удалось выполнить план по себестоимости коллектора — сделали только 23 763 тыс.
Ирина Жук, Заместитель генерального директора по методологии и развитию, Академия «Росатома»:
— Это не первый визит специалистов не отраслевых организаций на «Фабрику процессов», в прошлом году у нас были представители Министерства образования РФ и ректоры московских вузов. В отрасли «Фабрика процессов» особенно востребована при развертывании ПСР на предприятиях. Главное, у нас участники получают понимание того, что начинать надо не с увеличения ресурсов, а с анализа процесса и поиска потерь. И эта мысль приходит не на лекции, а на учебной площадке, во время практики.
Ирина Орлова, Директор центра обучения ПСР, Академия «Росатома»:
— «Фабрика процессов» — это уникальная обучающая площадка, где участники не просто слушают и конспектируют, а применяют полученные знания и видят, как их решения влияют на производственную картину и отражаются на деньгах. Сегодня, в условиях жесткой конкуренции, перед компаниями стоят глобальные задачи: сокращение себестоимости и времени протекания процессов, устранение потерь и т.д. По итогам тренинга участники должны понять, что не процесс управляет ими, а они управляют процессом.
Максим Корнеев, Доцент кафедры логистики, Сибирский государственный университет путей сообщения:
— В РЖД тоже преподают принципы бережливого производства — как в учебных центрах, так и в специализированных вузах. Но есть компании, которые продвигают эти принципы гораздо активнее, в том числе «Росатом». Мы проводим подобные игры, но на рабочих местах. Например, сократили простой транзитного вагона. Все участники — операторы, локомотивная бригада, осмотрщики и т.д.— засекали, сколько времени тратят на тот или иной процесс, находили потери, предлагали и внедряли улучшения. В результате производственники уменьшили время простоя на два часа (примерно на 15%). Ряд разработанных в этих играх решений был принят на сортировочных станциях.
Елена Баро, Ведущий методист, Горьковский учебный центр профессиональных квалификаций:
— На тренинге я была контролером ОТК — проверяла коллекторы на брак. После второго раунда решила, что была лишней в процессе, и высказалась за то, чтобы меня уволили. Решение поддержали, но мне нашли применение в отделе по разборке деталей. Понравилось, что использовали настоящие детали: на РЖД мы работали с конструктором.
Текст: Анастасия Филиппова
