ДНК Группы НЛМК, или абсолютно уникальное конкурентное преимущество

70 топ-менеджеров Группы НЛМК, среди которых вице-президенты, руководители функциональных направлений и директора, стали внутренними тренерами Корпоративного университета. Член совета директоров Олег Багрин представил им главный образовательный курс «Компания». По итогам программы внутренние тренеры будут передавать своим коллегам знания о компании и общую культуру – то, что можно назвать «ДНК Группы НЛМК».

30 мая 2018

Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.    

Концепция «Лидеры учат лидеров» предполагает вертикальную структуру, в которой высшие руководители, становясь внутренними тренерами, передают ключевые знания следующим управленческим уровням, охватывая таким образом всю компанию. Модуль «Компания», систематизируя ключевые знания о Группе НЛМК и об отрасли в целом, станет флагманом университетской программы. 

Олег Багрин как главный идеолог создания Корпоративного университета лично возглавил разработку модуля «Компания» и теперь передает его топ-менеджерам.

«С 2004 года я участвовал во всех крупных проектах компании, связанных с приобретением и интеграцией активов, с рынками капитала, IPO, видел, как мы брались за амбициозные задачи, преодолевали трудности, из одной Липецкой площадки мы стали компанией со многими переделами, – сказал, открывая курс, Олег Багрин. – Мне посчастливилось наблюдать успехи Группы НЛМК на совершенно разных этапах: от стратегического планирования до реализации стратегии. В этом курсе мы будем говорить о том, как компания развивалась и как мы стали теми, кто мы есть, а также попытаемся понять логику этого развития». 

«В России нет сейчас промышленных компаний, которые применяют эту практику, – мы первые. Это может дать нам абсолютно уникальное конкурентное преимущество, – делится президент компании Григорий Федоришин. – У нас появятся несколько сотен внутренних тренеров. Это огромная сила. Это не только передача знаний, но и формирование кросс-функциональных связей, это привлечение людей на свою сторону, это вовлеченность. Я много раз чувствовал на себе: когда общаюсь с инвесторами, рассказываю о компании, рассказываю ее историю, каждый раз я возвращаюсь после этих встреч с новыми знаниями о компании и о нас. То есть это возможность самим руководителям посмотреть на эту историю с другой стороны, увидеть ее плюсы и минусы, области для развития». 

Курс охватывает новейшую историю Группы НЛМК – от периода вступления в рыночную экономику до сего дня. Именно эти 20–25 лет во многом определили ту роль, которую компания играет в своей отрасли и в целом на глобальном бизнес-ландшафте. Особенно важны последние десять лет, за которые Липецкий металлургический гигант вырос в глобальную группу компаний, охватывающую около двух десятков предприятий во всем мире. Олег Багрин рассказал о логике создания сегодняшней структуры компании, объяснил, какое значение каждое из предприятий имеет для обеспечения мощи всей Группы, на примерах ключевых изменений показал уникальный путь, который проделала компания за эти годы. Вертикальная сырьевая интеграция, выход на международный рынок акций, увеличение производственных мощностей, приобретение зарубежных активов. Важно, что на всех этих этапах Группа НЛМК сохраняла устойчивое движение к лидерству. 

Руководители, собравшиеся в головном офисе, досконально знают компанию, определяют ее приоритеты, цели и вектор развития. Никто не обладает такой глубиной понимания процессов, происходящих в компании, как ее ключевые менеджеры. Программа курса должна сформировать единое системное представления о Группе НЛМК, ее становлении, развитии, целях и ценностях. Особое внимание уделяется бизнес-модели НЛМК, ее стратегическим и конкурентным преимуществам. На примере реализации Стратегии 2017 участникам предстоит проанализировать, с какими вызовами компания сталкивалась ранее, как на них отвечала и какие организационные компетенции необходимо было сформировать за последние пять лет. Кроме того, модуль «Компания» обозначает вектор дальнейшего развития Группы НЛМК и показывает, как каждый из сотрудников может помочь ей достичь целей, поставленных в Стратегии 2022. 

«Это очень амбициозный проект, аналогов которому нет на российском рынке, – рассказывает руководитель Корпоративного университета Валентина Сатарова. – Наша задача – сформировать единое смысловое поле, чтобы внутренние тренеры могли транслировать знания на средний и линейный менеджмент компании. При этом, в особенности для модуля «Компания», важно, чтобы тренером был руководитель. Ведь здесь он больше, чем носитель знаний, – он выступает как человек, ответственный за процессы, о которых рассказывает. Он – ролевая модель для своих коллег. Мы ожидаем, что каждый из присутствовавших в зале выполнит обязательство провести этот курс в качестве внутреннего тренера до конца года не менее чем в двух группах по 15–20 человек. Таким образом, к концу 2019 года мы планируем охватить большинство менеджеров компании в России. Это наш целевой результат». 

Со своей стороны Корпоративный университет готов предложить внутренним тренерам методологическую и организационную поддержку. После передачи содержательной части модуля следующий этап – «Тренинг для тренеров». Он будет проходить в группах по 12–15 человек. Участникам расскажут, как работать с аудиторией, уверенно доносить информацию, держать внимание слушателей, проводить интерактивные занятия, обсуждать кейсы. Затем эксперты университета будут присутствовать на первых тренингах, чтобы указать, на что выступающему обратить внимание. 

Дальнейшее развитие тренеров – это адресная помощь по одному из трех направлений: кому-то необходимо будет повысить коммуникативные навыки, умение понятно доносить информацию; кому-то – тренерское мастерство, возможность чувствовать аудиторию; кому-то – умение мотивировать, зародить интерес, увлечь участников. Все эти навыки пригодятся тренерам как руководителям и в ежедневной работе. 

Вице-президент по операционной эффективности Татьяна Аверченкова рассказывает, что для нее суть модуля в том, чтобы объяснить сотрудникам, зачем компания существует и работает. «Как быстро объяснить, кто мы такие и какие мы? – спрашивает Татьяна. – Мне кажется, модуль «Компания» – про это, поэтому моя задача как будущего внутреннего тренера – понять этот модуль, зафиксировать ключевые смыслы и пройти тренерское обучение для того, чтобы можно было рассказывать более эффективно. Ведь в текущей деятельности ты обычно забываешь ключевые стратегические смыслы, и не всегда понятно, как можно просто объяснить людям, зачем мы это делаем». 

Обучение в Корпоративном университете НЛМК предполагает изучение семи базовых модулей: «Компания», «Люди», «Производственная система», «Развитие культуры безопасности », «Финансы», «Управление проектами», «Информационные технологии». Большинство из этих модулей – функциональные, то есть преподавать их будут наши сотрудники, имеющие в данной области обширный опыт и экспертные знания. У двух модулей будет более общий характер: «Компания» – основополагающий курс о том, кто мы такие, что отличает Группу НЛМК от других компаний, а «Люди» – о том, как мы относимся к нашим сотрудникам, как мы их развиваем. Эти модули требуют немного другого подхода, поэтому в роли тренеров по ним будут выступать руководители компании.

Комментарии к статье
31.05.2018 13:04
+2

Тренд на развитие Корпоративных университетов является крайне положительным и вполне закономерным. Требуемая на большинстве отечественных предприятий трансформация не достижима без такой составляющей, и даже при поддержке большого числа высококвалифицированных консультантов нет возможности ее проводить без подобного внутреннего ресурса. В перспективе этот задел обязательно даст результаты и подготовленные топ менеджеры смогут реализовать свои усилия не только в профессиональной среде, но и надеюсь, во многих областях государственного управления. 

Важной областью для работы таких Корпоративных университетов или с их поддержкой, считаю периметр цепей поставок. В некоторых индустриях существуют стандарты, для поддержки которых создаются подразделения поддержки и развития поставщиков, Академии качества постащиков и т.д. Работа над воздействием на производственные системы должна затрагивать всю цепь поставки до 2-3го уровня, т.к. этот обширная сеть поддержки основного производственного или операционного актива предоставляющая все от компонентов конечного продукта, до идей оптимизации, кадров, площадок для высвобождения собственных активов от некоторых важных, но не вписывающихся в основной профиль/такт/технологический цикл подпроцессов.

Комментировать
02.06.2018 14:02
+1

Отличное начинания. Не раз писал. что читая такие статьи хочется стать частью этой команды. 

Комментировать


UP-PRO в сетях